国美金融、蚂蚁金服、京东金融为什么要品牌年轻化？

国美金融、蚂蚁金服、京东金融为什么要品牌年轻化？与之相对应的就是品牌老化。对于成熟品牌而言，最怕听到“品牌老化”这个词。因为这背后的隐身涵义很多—品牌无法吸引新的年轻顾客，又在流失不断老去的老顾客，生意不可抑制的下滑。前者被归咎于品牌形象老化，后者被归咎于客观原因（没有所谓的忠诚顾客，顾客总是在流失的）。于是在吸引年轻新顾客vs.维护老顾客之间，品牌往往会在营销策略上选择前者，但在销售策略上又选择的是后者。这很诡异，很多人会纳闷，难道不应该是产品、到营销、再到销售，都整个儿的翻新，来吸引年轻新顾客吗？怎么会出现这么不合拍的策略？很抱歉，现实操作中，往往都是这样。好比在翻一座墙，你是把帽子扔过去了，摩拳擦掌半天，但就是腿迈不动。这里面，有舍不得放弃老顾客的心理，也有公司内部不同部门互相打架扯皮的因素。总之，往往，“品牌年轻化”就成了一句没有准备好的、四不像的“空话”—还是原来的老产品，还是原来的老渠道老玩法，只是换了一句品牌slogan，请了一个年轻代言人，做了一个social campaign，就默默双手合十的等待庄稼丰收了。从这个意义而言，品牌年轻化，往往就是个伪命题。因为实际操盘中，没有人打心底100%的相信“品牌年轻化能够拯救生意”，也没有组织能够100%手脚一致的配合执行。但现在，假若我们剔除这个实践操作上的可能，而纯粹来一场偏经济学的理论探讨：假如一个品牌，能够100%的从头到脚的执行“品牌年轻化策略”，是否品牌会真的变年轻？既然是经济学范式的理论探讨，就按照经济学的路子来：
假设一个市场上当前只存在两个完全竞争的品牌a,b。其中a品牌历史更悠久，b是一个新品牌。两者针对的都是大众消费者，且产品科技没有本质差异。由于a进入市场比较久，产品更新换代慢，产品营销渠道整个链条的年轻时尚要素不够，导致a的年轻顾客占少数，顾客群90%以上是曾经的年轻顾客，当前的年长顾客。而b品牌由于刚刚进入市场，产品营销渠道整个链条又故意与a做的差异化，更偏向于当今市场年轻人的品味，所以吸引了新的年轻顾客群，90%以上都是现在的年轻顾客，未来的年长顾客。按照经济学里的动态均衡市场的思路来分析一下：
情况1：
a\b都维持原状不变。假如a品牌继续维持原状，它的顾客群会继续老化，直到死去，整体顾客规模在持续缩小。而b品牌继续维持原状，它的顾客群也会继续老化，直到死去，整体顾客规模也会持续缩小，只是缩小的速度比a慢。而这时候，由于新的年轻顾客也在不断出现，他们嗷嗷待哺的需求，很可能将会被更新鲜的品牌c代替。情况2：
a打算年轻化。假若随着时间发展，a不想坐吃等死，想要吸引新的年轻顾客，于是它开始了从头到尾的年轻化，假设做的确实和b不相上下，从而吸引了一部分的年轻顾客，但当然，也让既有年长老顾客产生了一定迷茫。而此时的b坐不住了，毕竟a在抢它的顾客。于是b思索了两条路：
一是从头到尾的升级，增强对年轻顾客的吸引力（与a再次拉开差距）。于是，b变得更年轻，市场份额从短暂性下降后，又会上升。而a的市场份额在短暂性提升之后，又会下降，因为a在年轻用户群中依然抢不过b，但又让老顾客茫然流失，流失到哪儿呢？如果这个市场上有出现一个与a类似的品牌d，老顾客就会流失至d。二是模仿曾经的a，也去抢夺a的原来顾客。最后，ab将会形成交汇之势，扭成麻花状。然后，双双老去。而这时候，新的年轻顾客又可能会被更新鲜的品牌c代替，被a抛弃的老顾客一部分被b所吸引，另一部分可能会被与a类似的品牌d所吸引。情况3：
a左顾右盼，出了吸引年轻顾客的子系列。假如a不愿意放弃老顾客，又想吸引年轻顾客，最有可能的措施就是，开发一套新的子系列，打扮的年轻时尚，去吸引年轻顾客。这时，情况可能更糟糕，假若a的子系列是全渠道售卖，那么就会引起所有顾客的迷茫，这到底是卖给谁的？假若a的子系列是有限渠道售卖，也许还能瞒一阵子，但最终还是会被发现，进而引起所有人的迷茫。进而顾客会流失到品牌更为独特的b，以及未来出现的c，d。总之，a的“年轻化”之路，并非坦途。而b只是早几年的a而已，终有一天，b也要面临同样的困境。如上仅仅是理论化分析，现实社会远没有这么纯粹，有很多复杂的变量因素：
首先
市场上可能存在很多类似a的品牌。a在自己的年长顾客群中的市场份额，还不一定做到第一呢？就着急的想要年轻化，进入自己并不太擅长的领域，可能会丢了夫人又折兵。其次
永远要相信，竞争对手的敏捷度远超过我们想象。当我们迟疑了一下，留下了一点漏洞，立即就会有竞争对手填不上来。年轻化是一个难以拒绝的诱惑，但是当我们以百分之五十的精力，去对付别人的百分之百的努力，很容易吃力不讨好。大家可以好好研究一下，**两党当年打仗，两方不同的战略。**就像是成熟品牌，总是舍不得放弃一城一地的利益，总是在守地盘。而**党则从来不看一城一地的得失，只想消灭敌人有生力量，用时间换空间，用空间又来换时间，战术灵活，一天三变。同理，新品牌的灵活程度远超想象，成熟品牌轻易不要与别人拼灵活。第三
市场上确实有很多品牌貌似是跨年龄段的存在，即所谓的生活方式品牌。但所谓的生活方式并不是天然的，也是需要背后复杂的运营，此刻的生活方式，不一定还能在下一刻流行，最后还是要切割到具体人群中，物以类聚，人以群分。而每个品牌的运营依托于自己的dna，dna不变，想要改变运营，是很难的。第四
最关键，很多成熟品牌做不来彻头彻尾的年轻化，dna很难变化，这是一个长期漫长的过程。与其拼劲力气扭转老品牌，不如就让老品牌自如的做自己吧—品牌如人，老别别扭扭的装模作样，不好受。况且，还有很多品牌成长的路径，供我们选择；1
技术革新与垄断—当然这个可遇不可求。就如同可乐，指着这个秘方，又加上长年累月的精细化运营，才能一直年轻。2
做好自己底盘的老大，持续巩固与扩大当前市场的份额—如果老了，就老去吧，让所有老了的人愿意选择你，也是一种荣耀。3
做成生活方式品牌，而且生活方式得非常本质—这只是个短暂的中间方法，并不纸本。4
开发新品牌—不要。不要想用一个品牌征服全人类，这无异于**垄断。营销虽然在变，但本质不变，依然是在做人性的文章。既然人性是**的，是挑剔的，是不忠诚的，就尽量不要逆着人性，顺天地、应人和，多品牌作战。