如何规避资金风险?

阿悦 2024-05-26 01:36:13
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企业家最头痛的问题 规避放账交易风险 现代市场经济的特点是风险经济,企业销售的成功并不等于经营的成功,成功的企业是把产品转化为现金,失败的企业是把产品转变为债权。 目前,一个很令企业家和财务经理头痛的问题是,在业务往来中,因放账交易产生客户拖欠,导致资金无法及时回收甚至形成了呆账死账,威胁企业生存。 杜绝这种问题的出现,最简单的方法是尽可能实现现款销售,**。但在买方市场条件下,非强势品牌很难行得通。你不赊销,别人赊销,你的客户就会跑到竞争对手那里去,不赊销无异于等死,100%的现金交易只是一个努力方向,或者说是一个理想的状态。市场环境所迫,赊销有时不可回避。所以说,企业要回避的不一定是赊销的方式,而是如何赊销,如何减少放账带来的风险。 信用调查要仔细 无论新老客户,当对方坚持赊销时,我们必须对其进行全方位的信用调查。 调查的范围: 首先是可靠度。看其是不是真正的正当经营,或是虚拟经营,从业历史多久,负责人是谁,企业是什么性质; 其次是可信度。行业内该企业口碑如何,负责人的人品怎样,企业的经营理念怎样,管理水平如何,企业是否赢利,负债率有多高; 其三调阅客户以往与本企业交易的历史记录,看其偿付能力和其经营同业产品的情况。 然后将客户分为a、b、c**: 对于**客户,资金偶有困难或旺季吃货量大,资金不足,可给予一定期限的赊销额度; 对于b级客户,由对方提供担保、质押,并在严密合同的基础上予以赊销; 对于c级客户,要求先款后货,丝毫不退让。 合同签订要严密 只要不是先款后货的交易,都要签订供求合同,签订合同有几个要点: 1 合同最好由本企业起草并执行统一的合同文本。如果对方是强势企业,要求执行他们的文本,双方就要坐下来妥协。 2 合同的要素必须齐全,且计量单位要明确无异议。 3 延期付款的金额即要有大写又要有小写;放账的期限写清天数;必须付款的日期写明某年某月某日,而不是含糊的“几月份”、“春节前”等字眼;超期付款的处罚规定超期一天赔付违约金多少,并有言在先,届时将停止发货。 4 明确对方经手人签字是否有效,是不是得到书面授权。否则,要亲眼看着对方法定代表人签字,并加盖公章,以防止有诈或合同无效。 放账对方要承认 签订赊销协议只能证明双方有合作意向,并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是出库单,而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前,可书面咨询对方当事人是否收到货,让对方书面认下这笔账。否则,你就去追查货运公司,直到拿到对方欠账的证据。若遇**,及时报警。 过程控制有人跟 制度化已喊了多年,有不少企业仍不能真正领会,认真贯彻。放账只要存在,“放账管理员”就要到位,哪怕是财务、开单员兼任。 “放账管理员”的职责: 审核信用审批与合同是否矛盾; 提醒业务员信用即将到期时,提前通知对方备款; 一旦发现信用超期即通知仓储部门拒绝发货,督促业务员催要; 定期向销售经理和财务经理通报应收款情况; 通知人事部门照章停发责任人奖金。 当然也有些应收款是双方对账不清楚造成的,为避免这种情况发生,财务部门可每月与信用客户提供对账单,要求客户确认,确保帐龄和货款清晰。还有的欠账是因产品质量问题或交货延期造成的,放账管理员要分清问题,区别对待如实向领导上报。 监控环环要相扣 企业规避放账风险要建立一套完善的作业流程。 1 审批,业务员填制客户信用审批表,写清**,信用额度,信用期间,申请原因,请示销售主管审批; 2 业务员按照审批范围与对方签订合同; 3 放账管理员核实合同与信用审批是否相符,约定是否严谨,然后加盖公司印签,通知仓储发货。 4 督促业务员让客户在送货单上盖章,授权人签字,以表示认可这笔账款。 5 信用到期前三天提醒业务员通知对方履约,以免到期对方说账上没钱。 6 信用到期核实对方是否全额付款,若未付或部分付款,即开始催要,并确定是否停止继续发货。 7 超过一周,报销售主管追索,报财务备案,超过一个月报总经理,确定讨债具体办法。 放账奖罚要分明 放账容易收款难,放账不考核,业务员拿走的是奖金提成,留下的是一屁股应收款。对客户没有约束,人人都想要信用政策,金额越大越好,账期越长越好,没有授信要政策,有了授信延账期。最可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订a、b、c的客户授信额度时,不仅要限制各级领导的权利,还要制订相关的奖罚: 对于收取预付款的业务员予以重奖; 对于按时收回货款者予以奖金、提成兑现; 对于逾期不能收回款项者暂缓兑现奖金提成; 对于人情放账,违规操作者予以重罚; 对提前打款、准期付款的客户,给予一定的现款提货奖、按期付款奖。 对延期付款者追索违约金,予以象征性处罚。 销售经理常从“劳方”即打工者的角度要业绩冲销量,这没错;财务经理站在“资方”即老板的立场收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润,收不回钱的销售比没有销售更糟。 财务经理也应经常到销售一线看看,现在竞争有多残酷,不赊销行不行?把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底,给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们:每个成功的销售经理背后,必定有一个支持理解营销的财务经理。 20210311
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