eva指标在国资体系内的具体实施还需要解决哪些操作性问题

一、预算分析以执行偏差为重点，不利于价值潜力挖掘　　预算分析主要采用模板，重点分析执行与预算间的差异，分过程按要素，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和符合率，不能更有效地为降低成本提供依据。　　预算分析不到位，导致预算调整准确性不高。或者调整过于随意，预算的严肃性和科学性受到破坏，价值潜力难以挖掘；或者过于强调预算的刚性，严禁出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度，企业丧失一些潜在的机会。预算编制执行存在诸多博弈，不利于价值增加实现　　由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在多层次的博弈现象，比如编制博弈和执行博弈(部门博弈、上下博弈)。预算博弈存在的一个重要原因，是将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，而将企业战略、组织结构等多方面的因素视为既定的外生变量。企业战略、组织结构、职能划分等因素也是增进企业预算管理效率的变量，目前的组织结构限制了预算管理功能在企业中的运用。二、考评和激励措施不到位，不利于增值功能长效运行　　首先，考评指标的科学性与系统性不强。重视产量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。例如，财务业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支。这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。　　其次，奖惩制度不完善，预算考核流于形式。具体表现为：一是奖惩制度过于宽泛和笼统，“有指标，无考核；有考核，无奖惩”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。二是奖励容易，处罚难。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。eva导向下全面预算管理改进　　实施以eva为导向的全面预算管理，必须改造企业内部环境，重建不适应eva的群体意识，变革组织结构、调整职能分工、梳理业务流程、改进管理方法和激励工作热情。企业内部的深刻变革，促进了全面预算管理功能的实现。三、环境建设　　营造eva氛围，树立增值意识。以eva理论引导全面预算管理，首先要求全员树立eva理论，营造良好的eva管理理念氛围。首先在管理高层与董事会成员中普及eva知识，取得他们对eva管理理念的认同；其次自上而下宣传、培训eva相关知识，确保执行经理层和普通职员接受这一理念。　　重组业务部门，搭建增值**。以eva为导向，开展全面预算管理，要求组织结构和部门职能进行深刻变革。在组织结构方面，要改变以明确的业务类型设置职能部门的组织架构，调整为以业务协作、功能整合为主的组织架构，为全面预算管理的增值功能奠定了从预算编制——预算执行——预算分析——预算考评各环节的组织基础。例如，在部门职能方面，实施类似**的“大部制”改革，拓展有关部门开展价值管理的所需业务，如整合、扩展计划、财务部门，让他们不再仅仅是分配兹源、记录费用、分析结果，还必须协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。四、预算编制　　优化预算结构，堵塞价值毁灭漏洞。石油企业普遍存在的投资毁灭价值和不经济开发方式毁灭价值行为，在eva导向下，通过优化预算投向予以规避。　　首先，要优化预算的项目投向。一要优化勘探投资和开发投资的结构。在勘探开发中，以合理的储采比、科学的采油速度、经济的采收率等指标，来确定勘探、开发的投资比例及其规模、内部结构。例如，在老区新建产能时，要确保老区新建产能在使用期的有效经济产出，不致使投资毁灭公司价值。二要优化产能投资与经营费用的结构。不以一时的成本、利润指标来评价，避免以投资代替日常调整性方案、维护性方案，造成价值的毁灭。保持设备合理的更新率和维修率，确保开发不会受到重大隐患的影响，　　其次，要优化预算的单位投向。eva要求企业优化资源配置。因为从理论上讲，在一定技术条件下，当各种资源的价格等于生产的边际成本，并以此调整各种资源的用量，可使其比例达到最佳。油田的产能建设、辅助设施建设以及后勤支持系统都应该与油田储量资源的质量和规模相适应。这要求资源的规模、构成应与生产经营需要相适应，从而提高资金的利用效率，减少过剩投入。如多用人力少用资本的劳动密集型结构或少用人力多用资本的资本密集型结构，哪种为宜。因此，石油企业需要根据油田类型、开发阶段、资源状况等因素，合理确定各油田的产能建设、人力资源、费用构成等结构，避免不合理的单位投向造成的企业价值毁损。五、改进编制方法，激发预算增值功能。　　首先，引入真实预算模型。weitman于1976年提出了真实预算模型(true-inducingscheme)。该模型的基本公式如下：b=b′+b(y″-y′)+a(y-y″) y>y″b=b′+b(y″-y′)+c (y-y″) y　　其中：y—实际业绩(产量)；y′—由上级最初决定的预算(产量)；y″—对接调整的预算目标(产量)；b—下级的奖金收入；b′—奖金基数。　　模型约束条件：a、b、c都是奖惩系数，0。　　然后，开展弹性预算。所谓弹性预算，就是在预算期内，按可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，表现出伸缩弹性，增强了预算的适用性。　　近年来，石油价格大幅波动，石油产量应随油价调整，促进公司价值的增加。弹性预算正好能满足这一环境变化。在预算编制时，拟定多个原油价格可能区间，结合所定的基础产量，确定各区间的经济产量，进而确定相应的成本费用。这样避免了在低油价时仍按高油价既定产量生产的非经济性，又可充分实现高油价时按高油价产量生产，实现价值最大化。同时，弹性预算为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。通过弹性预算，确保预算按照“产量-工作量-费用”顺序编制，并实现三者的合理匹配，避免不合理的成本压缩。“基础产量——弹性预算”的编制路径，从预算编制方法上，开启了预算增值的大门，奠定了增值功能实现的基础。预算执行深化预算控制，实现预算的增值功能。　　为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。预算监控必须渗透到各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有部门和岗位，不留任何“盲区”，减少预算执行中的偏差，保证预算目标，实现增值。充分利用现代信息技术，如erp管理系统、资金集中管理系统，把费用控制前移，利用资金审批，控制费用的发生。对经营性付现项目，先有资金预算，再有费用预算的控制程序，从资金上杜绝预算外事项的发生，而不是预算外事项发生后，补充调整费用预算。严格预算调整，促进价值增加。　　企业的预算一经确定，就要严格执行，不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下，经预算管理委员会审核批准后下达执行。预算分析　　分析价值链，促进预算优化，挖掘价值潜力空间。价值链分析法，是指把企业整体活动进行分解，分析单个活动及其相互之间的关系，来确定企业何处可以降低成本、增加企业价值。价值链分析，重点分析预算的潜力空间，为预算编制提供更加切合实际的信息，促进预算的进一步优化。根据价值链相关理论，拟把石油企业分解为三条基本价值链。　　一是环境价值链，即供、产、销价值链。石油企业应重点分析、利用大型企业集团的条件，降低采购和销售成本的潜力。例如，采取集中采购，增强合同的谈判力，确保供应商及价格的稳定性；外部成本内部化的产业链延伸空间；分析强大的物流配送系统的整合潜力。深入分析环境价值链，挖掘采购和销售环节的价值空间。　　二是投资价值链，即物探-钻测录建-采油价值链。与其他行业的一次性投资或间断式投资不同，石油企业的投资是持续的，直接影响勘探费用和折旧费用。由于投资对未来的生产能力具有重大影响，不能简单以降低费用为目标，而要重点分析其增值能力。一是勘探费用，事关石油企业的发展战略，随着勘探成熟度的增加，发现难度越来越大，单位发现成本必然增加。因此，应重点分析探区前景和单位发现成本的可承受力。二是折旧费用，以开发期的折旧总成本最低为目标，分析产能建设规模和布局的合理性，重点分析单位可采储量的开发成本，避免单井控制可采储量过低，导致折旧成为企业的包袱。如果投资施工为内部单位，还应分析具体项目建设成本，采取综合措施进行控制。经过分析，进一步优化投资预算和费用预算，挖掘投资环节价值空间。　　三是核心价值链，生产价值链，即注入(水、聚、汽)-作业-提升-油气处理-集输价值链。这是石油企业的核心价值链，是价值链分析的重中之重。生产价值链分析应以边际分析为切入点，重点分析边际产量的成本动因，结合原油价格变化，确定经济产量。难点在于准确把握边际成本，因为必须厘清边际产量对于其他过程成本的增量影响，不能简单采用其他生产过程费用向单井结转归集、分摊的方法。生产价值链分析的根本目的是掌握边际成本发生和增加的原因，寻求成本控制和成本降低的对策，通过分析的精细化，促进生产决策精细化，进一步优化预算。预算考评　　科学合理的预算考评和激励，可以确保企业全面预算管理体系长期有效运行。石油企业由于各种客观因素限制，难以快速实现eva管理。但在eva导向下，石油企业在考评激励时，可从如下方法入手。一是在弹性预算框架内，以月度执行预算为考核基础，构建生产经营指标、财务绩效指标的考核体系，按一定权重对责任部门进行考核，促使各职能部门注重指标的平衡，为eva而努力；二是在激励时，充分利用eva奖金池制度。通过递延的方式支付奖金，促进执行经理层为价值增值的工作，杜绝盈余管理等短视行为，促进企业价值增加。 20210311