如何深化学三创、推动精细化管理 ,实现创新驱动、转型发展目标。

小雯子 2024-05-18 08:48:17

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---创新发展邯钢经验推动全面转型升级述评之三世界一流的企业，必然有一流的管理。要成为"国内领先、国际一流"钢铁企业集团，就必须转变管理方式，从"粗放"走向"精细"。为什么像新日铁、浦项、蒂森·克虏伯等连续多年排名靠前的"全球最具竞争力钢铁企业"，能用那些看似并非顶级的设备，生产出了占据全球高端市场的一流产品，获得了数倍于我们的利润？为什么能够在日趋激烈的市场竞争中保持"基业长青"、不断"从优秀走向卓越"？　　原因很多，但是其中被大家普遍公认的最为重要的一条，就是他们拥有现代化的企业管理，从而保持了对企业各要素高效集成、精益控制、持续改善的管理能力。　　而我们传统国有企业存在的历史顽症之一，就是管理粗放。这也是我们与世界一流企业诸多发展差距中的重要方面。　　改革开放以来，众多企业在解决管理粗放，提升管理水平等方面，进行过不懈的探索和实践，取得了很大成绩。尤其是当年"邯钢经验"中的"指标层层细化分解"，就蕴含着朴实的精细化管理思想，为"模拟市场核算，实行成本否决"经营机制的成功运行发挥了至关重要的作用。　　1996年1月3日，**在推广邯钢经验的3号文件中指出，"有效推进企业经营机制和增长方式由粗放经营向集约经营的转变，是邯钢管理经验的成效所在。""通过全员、全过程的成本管理，精心计算投入产出，合理有效地利用了资源。"　　"千斤重担众人挑，人人身上有指标"，邯钢由市场价格倒推目标成本，将目标成本细化为1000多个综合性指标分解到二级单位，再进一步层层细化为10万多个小指标，将指标落实到了每个职工，每台设备，每个工序和岗位；构建"日核算、旬分析、月总结"，"横向到边，纵向到底"、"不留死角"的责任和指标考核体系，体现的就是"全员、全方位、全过程"的精细化目标管理和精细化过程控制。　　20年来，我们基本完成了装备的大型化、现代化和信息化改造，在硬件水平上初步实现了向国际一流水平的"跨越赶超"。但是管理粗放的矛盾仍然没有彻底消除，原本在经济形势好的时候被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题，在困难形势下更加显露出来，成为制约效益增长的"短板"，成为实现"全面转型升级"的主要障碍。　　技术与管理，犹如企业的两个"车轮"，决定着企业的前进速度。未来要将硬件比较优势"转化"为产品竞争优势，成为"国内领先、国际一流"钢铁企业集团，就要彻底转变企业管理模式，从"粗放"走向"精细"。精细化管理没有定式，在多年的实践中，我们形成了这样的认识：精细化管理是一种精益求精、追求卓越的管理理念；是一个覆盖全员、贯穿于企业全部管理活动的全方位工作要求；是一个永无止境、持续改善的管理过程。"天下大事，必作于细！"没有一流的管理，就不会成就一流的企业。集团成立伊始，确立了建设"国内领先、国际一流"钢铁企业集团的宏伟目标，提出了包括"管理一流"在内并放在首要位置的"四个一流"总体要求。　　2008年9月，集团做出创建科学发展示范企业的战略部署，提出要以管理的标准化、规范化、精细化，实现企业综合素质、整体形象的全面提升。在2010年年初召开的集团工作会议上，首次将"精细管理"确定为集团三大任务之一，并连续三年作为"三大任务"，一以贯之地扎实推进。　　精细化管理，无处不在，永无止境。从"指标层层细化分解"，到"全员全方位的精细化管理"，管理的"粗"与"细"，效果截然不同！　　冲破传统经验管理思维的禁锢和束缚，以改革创新的勇气和钢铁般的意志，从管理转型的大处着眼，从小事、细节抓起，不断挑战自我、提高标准、持续改善。　　就集团总体来看，现场的精细化管理程度，已经不言而喻；厂内物流优化全面展开，降本成果显著；生产组织高效运行，生产更加精准；能源管理集中优化，消耗降低明显；细分精选客户，优化采购销售区域，营销成本有效降低；erp等信息化手段在生产管理领域广泛应用，有效支撑精细化管理；资金、资产、人工、库存等资源，优化灵活配置，获得惊人效益。　　从当年邯钢将成本指标层层细化分解到一张纸，一度电，一个螺栓，一个"热电偶"；到现在渗透到生产经营各领域的全员全方位推进精细化管理，精细化控制程度不断提高，于细微处见到了大效益。　　衡板青彩公司为防止彩涂板产生"粒子线"质量缺陷，从严格规范开启油漆桶的动作抓起，加强生产过程的细节管理，最终以稳定、过硬的产品质量叩开了海尔、海信等知名企业的大门，并出口欧洲高端市场。　　邯钢三炼钢厂，推行"列车时刻表"生产组织模式，实施流程工序的时间定量化管理，生产过程控制到以秒计算，使转炉工序计划时间节点命中率由91.8%提高到97.1%，工艺事故停浇次数由月均13次降低到6.8次，日冶炼炉数由112炉提高到150炉。　　矿业公司司家营铁矿抓住矿山运输瓶颈，将运输车辆"操作规程"细化到"车辆转弯禁**方向、举斗时控制油门降低油耗、控制行驶车速减少硬性伤害、操作手指口述"等细微动作，实施准军事化交接班制度，使出车率由90%提高到95%，操作事故降低为零。　　燕山大酒店对椅背、茶杯、香巾等物品摆放必成一条直线，精确到毫米，严格细致，一丝不苟。精细化管理不可能一蹴而就。管理变革刚刚起步，改进的潜力和空间还很大。当前关键是要理清思路，找准着力点，与减亏增盈、管理升级紧密结合。指标体系的精细化。突出成本、品种、质量、服务用户等重点领域，突出kpi（关键绩效指标），动态细化完善指标体系，按照"横向到边，纵向到底"的原则，层层细化分解，直至可操作；健全完善对标机制，落实指标完成责任，力争实现指标责任主体的最小化、考核标准的可量化。　　工艺业务流程的精细化。"把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。"简化、取消多余工序环节，提高工艺流程的适应性与运行效率；强化技术创新，提高操作水平，实现低成本经济运行；再造业务流程，实施扁平化管理，改进集团战略管控模式，推倒企业与市场之间无形的"墙"，高效快速反应市场。　　岗位操作标准的精细化。严格执行标准化作业，规范操作程序，分解时间节点、操作动作，从粗放的经验操作向精细规范的科学操作转变。　　生产现场管理的精细化。深化细化5s/6s现场管理方法，巩固发展清洁生产、定置管理成果，持续优化内部物流、人流、信息流使之畅通有序，并不断提升员工文明生产的职业素养，把创建科学发展示范企业提到新水平。　　生产经营过程控制的精细化。加大生产过程管控力度，加强内外部产销衔接，强化产品质量过程控制，细化岗位内控技术要求；发挥能源管控中心作用，集中优化配置生产公辅设施和能源介质；系统优化生产设备经济运行方式；加强资金、资产、资本、资源的统筹运作与集中管控，充分挖掘释放协同效应。　　目标市场与客户管理的精细化。加强市场调查和分析预测，细化目标市场定位，精准提供市场服务；实施订单式拉动生产组织方式，实现合同交货期的精准化控制；加强战略产品与重点产品市场占有率的规划与控制，由被动适应市场向快速反应市场、主动开拓市场转变。创新方法手段，切实提升执行力，为企业管理由"粗放"走向"精细"提供强大支撑。积极采用国内外先进管理工具、方法，着力实施集成创新，探索集团独具特色的精细化管理模式。　　要以全球化视野和开放的心态，顺应现代化管理变革趋势，跳出传统经验管理的窠臼，学习国内外一流企业的管理理念，"拿来"国内外一些先进的现代管理方法、管理工具、管理手段和管理模式为我所用而不是照抄照搬，坚持从本企业实际出发，要找准与降本增效、提升管理、改进质量、服务用户、技术创新等重点工作的接合点，实施再创新。　　培养严细作风，坚持从严管理，下大力提高队伍执行力，用"钢铁般意志"把工作做到极致。从严管理是管理科学化的基本要求。没有强大的执行力，没有硬碰硬的管理，任何精细的制度、规范、标准、要求都难以落到实处。标准、规程一经制定，就要百分百地执行，不得任意简化、变通，不讲客观，不搞下不为例。工作一旦布置，就要一丝不苟地贯彻落实。树立"细节决定成败"的理念，从细微处培育干部职工"用钢铁般意志"把工作干到极致，"干就干到最好"的职业素养。　　以信息化带动和促进管理精细化，以信息化手段支撑、扩展、延伸生产过程和管理业务的精准细化。　　几年来，集团信息化水平不断提高，erp不断完善，为精细化管理奠定坚实的硬件基础。下一步要继续强化信息化手段，防止erp等手段与现实管理出现新的"两张皮"，快速提升企业管理、生产组织方式、业务流程控制等领域的上线应用水平，逐步消除信息孤岛，构建统一高效的集团管理信息系统，以信息化手段支撑管理的精细化。　　加强实践经验总结，推进实践成果转化，不断地把精细化管理要求转变成为管理行为的自觉。　　虽然我们精细化管理全面推进的实践还不长，但实践过程中必定有很多重要经验值得总结，成果需要提升。我们要不断把好做法、好经验及时地固化为制度，规范为标准，优化为流程，规定为动作，升华为文化，变成员工的自觉行为。要不断地构建精细化管理长效机制，树立"追求卓越、永无止境、持续改善"的工作思路，把精细化管理推向新阶段，为战胜当前困难，挖掘降本增效潜力，推进全面转型升级提供强大动力。 20210311

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