能够代表公司稳定健康发展的词有那些

您的这个问题太大了，为您粘贴以下内容，如有具体问题再进行探讨。第一大瓶颈：如何想在经济危机下保持基业长青，必须让企业文化处于健康状态。　　2009年将进入一个全球裁员的高潮，世界各大公司都在裁员，**的很多企业也在裁员，**的将在2009年裁员11%，约2500人。在这个寒冷的冬季，很多的企业更应该完善企业文化，让员工有家，有爱，有归属感。 关于企业文化，目前，我国的民营企业存在四种病症：　　第一种、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。更别说让企业的文化健康了。　　第二种、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。很多企业销售业绩刚刚有点下滑，就开始减薪、减人、减福利，这种企业在经济危机更应该端正，否则最后受伤的是自己。　　第三种、企业文化是"说说"听的，主要是"忆苦思甜"的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述"老一辈"创业艰辛故事，进行"忆苦思甜"教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输**。　　第四种、企业文化是向别人学的，是"照猫画虎"的。""、"客户至上"、"创新"等提法风靡大江南北，一时间，许多在上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。　　第二大瓶颈：想让企业持续，做好企业的战略（目标）。不管当下的经济处于怎么的低迷状态下，寒冬过去，春天一定会回来，所以企业在白雪皑皑的冬天，更应该想到鲜花烂的春天，所以企业在2009年更应该做好战略的定位，愿意的规划，企业的发展归化。一旦春天到来，企业才能有更多的机会。只有那些做好准备的企业才能应对任何危机，同时也才能在危机过后取得更大的辉煌。目前，我国的民营企业在战略管理上通常存以下五种通病：　　第一种，根本不要战略(管理)。曾有段时间，前一段时间也很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，市场环境恶劣，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略(管理)了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；我觉得更的企业更应该好好的考虑如何生存下来，不但要考虑如何生存下来，还应该更进一步考虑生存下来后，如何才能生存的更好。这才是战略管理真正的作用。　　第二种，见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。因为市场萎缩了，销售减少，客户下降了，就开始大量减员，大量减产。不知道企业想过没有，当大家都处于需要安全的时候，你的人才走了，那好的时候谁还愿意加盟公司。　　第三种，是喜欢聪明点子，将企业战术运用当。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，**一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种"见招拆招"的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。格局决定企业的发展，布局决定企业的生存， 格局就是企业的战略，而布局就是企业的战术，而最终的结果是格局决定了企业成功的结局。　　第四种是企业或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡 "远虑近忧"。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要"远虑"，也要"近忧"。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过"现金业务"、"增长业务"和"种子业务"的交替布局，同时绘制企业的"生存和发展曲线"。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。所有现在一些企业在这次危机中失去了机会，甚至失去了企业生命。　　第五种是企业的战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现"战略多变为战术"，不断"灵活"调整的局面。所有很多欧美企业都设有一个很高职位的叫。　　第三大瓶颈：你有管理是否完善，是否顺畅，有否执行到位，如何想成为百年老店那最前提的条件就是企业必须有一个成功的管理。　　那么我通过调查，认为目前我国的民营企业在不断成长和发展过程中，往往会遇到以下三个层次的管理瓶颈：　　第一是目前企业最直接、表象的管理瓶颈--人力资源短缺的瓶颈。特别是 2008年很多向我反映，说**我们今年感觉人特别不好招，好人招不到，赖人我们又不愿意请。民营企业在用人时，往往有股"狠劲"，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了"企业木桶"水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。　　第二是目前企业最根本、复杂的管理瓶颈--规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，一人当作二人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在"业务为王"的民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。　　第三是企业最容易忽视，也是目前企业最缺乏的关键的管理瓶颈--职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往"重武轻文"，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，在部分中层、高管都是由内部的业绩王，销售冠提拔而升，制定系统的、全面的职能管理，再就是由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理--战略、人力资源、等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成"能攻不能守"，"后方空虚""支撑乏力""粗放式经营"的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一是不知道方法，只知道套模式；二是不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为"打杂"、"装饰"地位，成为民营企业不能实现管理"质"的飞跃的根本原因。　　第四大瓶颈，也是当前我国民营企业最应该关注的一个瓶颈，那就是企业是否具有持续的。 准确地判断企业拥有什么样的。或者应该塑造什么样的，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。　　**大多数民营企业都起于"蓬蒿"，进而登堂入室，"拜相封侯"。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。　　从目前我国民营企业群体的整体素质来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于"内战内行"，也很难进行"跨代复制"，因为"个人英雄色彩"太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。另外，我国现在部分民营企业追求大、追求多，一旦一个行业，一个企业成功，就开始追求多元化，我前一段时间指导黑龙江一家企业，这家企业是做外语培训，而后进入房地产，进入企业行业，结果可想而知，每个一行业都不具备最佳的组合，最优的资源，最强的人才搭配，也就谈不上最好的核心竞争力。　　根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。　　我个人认为，我国的民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出正确的战略判断和决策。否则的话，也只能成功一时，就会变成成功是偶然，失败会走上必然。　　第五大瓶颈就是民营企业的发展速度瓶颈，我前一段时间去南方培训，很多企业问我，他的企业是不是可以扩张，是不是可以复制。　　那我想问一下， 一个企业发展速度以什么标准来衡量？是销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较？现在的一些中小企业认为，只有多元化才能发展的更好，只有多元化才能渡过这次经济危机。　　我个人认为，判断一个企业的发展速度是否合适，主要应该考虑以下三个层次的问题。　　第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。　　第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被。所以，要判断企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否"错失大好机遇"或"具有超强预见能力"的有力证明。　　第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难），在"速度制胜"的it业引导下，竞争的规则一度从"大鱼吃小鱼"变成了"快鱼吃慢鱼"，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的或相关的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。　　第六大瓶颈是我国民营企业目前最不完善也是最可能出现问题的一个重要封环节，那就是企业的财务战略是否合理。　　真正的要描述一个企业的财务战略是否合理，是否完善，是否适应企业的发展，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。　　第一、财务管理体系--规范/集约？随意/粗放？民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，特别是江浙一些中小企业，财务主管一般都自己的亲属，甚至是夫妻。对企业财务状况少有系统，更缺乏及时的、系统的科学分析。老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。　　第二、资产结构策略--高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现"病急乱投医"或"豪赌"的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。　　第三、投资理财战略--头寸利用/投资盈利/产业投资？民营企业比较容易出现无所不在的"投资热情"，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现"见钱眼开"的痴迷，"赶海弄潮"的时髦，愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。我就看到过一家内蒙传统企业，在经营多年后，企业有一定的资金，结果老板为了"追钱"，在2006进入期货市场，结果企业收入有收入，结果2007下半年，全球经济衰退，经济下滑，结果大量的资金套入期货市场，造成企业的资金流断链，目前这个企业只有被另外一家（竞争对手）企业收购。　　第七大瓶颈，就是民营企业你是合适搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好吗？　　在"鸡蛋不要放在一个篮子里"一度成为大多数民营企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语"做熟不做生"，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。　　我个人认为，判断一个企业应不应该搞多元化，能不能搞多元化，企业可以从企业以下五个方面进行全方位的分析：　　第一、对自己企业所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。　　第二、企业应该从自身竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，这时进行为转型战略，也是种权宜之计，但在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。　　第三、企业所拥有的资源或所能整合资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业**聚集了什么样的资源。这些资源能否帮企业持续或成长，应根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，应该多在于原有资源的利用和挖潜。我2008曾经指导一家企业进行发展。这是一家从事美容美发发迹的民营企业，经过 10年的发展，已经成为当地很知名的企业，于是企业的老总想多进行多元化发展，原来想进行多个行业，结果我们在一起一分析，企业不具备外展资源融合能力。于是就是自身资源潜力上进行挖掘，于是在相关多元化上进行发展。于是在上下游产业链上挖掘资源潜力。在上自行研发美容护产品，在下建立了多个高档spa美容美体会馆，横向成立了美容美容培训机构。结果这样下业，这个企业更加具有竞争力。曾一口气收购了自己竞争对手的十个店。现在还在以快速的递增。　　第四、就是从企业风险规避进行分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。你成功的机率有多大，你的失败的风险有多少可以规避，你的核心业务是否能扩展，企业的种子业务是否能够弥补风险。　　第五、就是要从机会捕捉分析。目前，我国很多民营企业总是在追逐市场上不断出现的盈利机会，快速的捕捉市场机会也往往是民营企业进行多元化拓展的基本出发点。"这山望那山高"，"吃着碗里的，想着锅里的"是大部分民营企业或民营企业家愿意和梦想。以市场敏感见长是我国民营企业最大的优点，同时也是最大的缺点。有一些企业在另外一个行业捕捉新机会后，小试牛刀，结果大获全胜，就是认为自己企业无所不能，就认为自己企业能够捕捉任何商机。从机会捕捉分析来讲，进行无关多元化的决策是否正确，　　关键取决于三点：　　第一是企业的原有业务上升、拓展空间是否已经不大？如果空间不大或者已经出现萎缩，那么就可以在具备捕捉，而且一定能够捕捉的到的情况下，可以快速的进行。　　第二是企业在新机会的捕捉是否要占用企业老业务大量资源，特别是高层决策资源？如果是，那就应该分析这种捕捉占用老资源对企业的成长会造成多大的风险。　　第三是企业在新机会的捕捉时，应该考虑是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？如果没有，如果不能与原有的管理体系相匹配，那就不要进行捕捉，否则可能捕捉到的不是新机会，而是"新陷井"。　　第八大瓶颈是民营企业能不能上市，什么时候合适上市。　　上市总是大多数民营企业的梦想，无论是国际，还是国内；无论是主板，还是创业板，每一次相关政策和法规变动，每一次其他公司上市的新闻暴出，无不牵动众多民营企业家的心思。　　2008年，很多西方媒体相继报道，2009年**将是世界经济最活跃的地区之一，那么有可能2009会有更多的海外资金进入**市场。那么，2009年**的民营企业该不该上市，何时上市？民营企业应上市吗？一定要走上市这条路？　　我认为，这要从上市究竟能给企业带来什么价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答民营企业是否应该上市这个问题？　　第一、通过上市打造企业"高知名度"光环，建立的**。民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现"管事--管人--管钱"**飞跃，进行更高层次--资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水平的发展服务，不是为企业家个人的虚荣服务。还有一条，就是企业发展规模、人力资源和管理水平足以利用好这个光环，利用好这个**，通过成功利用弥补巨额的上市成本。　　第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。民营企业的产权结构多是一元化结构，使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。通过公众上市的操作，借用法律和外力的作用，将使企业的资产部分公众化，从而不得不实行规范化管理，为外来优秀人才入驻企业打开了通道。但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，并有充分准备；而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。　　第三、通过上市进行融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本**。企业上市能够部分快速融资，聚集社会资本，或为**之实，或为扩展之本都可以，这也是很多民营企业追求上市的根本驱动力。但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之后，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。单纯从融资的角度看，是"远水解不了近渴"。而单纯从**的角度，则不一定是最佳**方式，企业间并购同样可以实现。如果民营企业的目的是单纯的融资或**，则上市并非好的解决方案。　　第九大瓶颈，民营企业你还是家族化经营。家族化经营就一定不行吗？家族化企业就一定会倒闭吗？　　那么什么是家族企业？我个人认为对家族企业的定义为，由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。并认为我国大多数民营企业都属于"家族企业"。　　我个有认为，"家族企业"是历史的产物，不仅在**普遍存在，在国外还久盛不衰。比如美国、欧洲很多百年老店、世界五百强有很多都是家庭企业。比如安利、欧莱雅等举不胜举。　　所以在欧美**，家族企业代表不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。　　在**，民营家族企业的问题是因为对企业采取了"家族化经营"的方式，而不是家族企业本身。　　"家族化经营"的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。　　我个人认为，变革"家族化经营"模式与任用"家族成员"并不矛盾，古人也曾"内举不避亲"。家族企业并不一定是"家族化经营"，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程序、决策程序、考核机制、财务制度。在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过组战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以"科学、系统的"经营管理替代"家族化"经营。　　第十大瓶颈，**民营企业你会营销你的企业，你有营销依赖症吗？　　我国大部分民营企业尝过"短缺经济"的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚的十分可观。第一年拿个央视广告标王，第二年会投资更多的广告，更会进行疯狂的营销炒作。　　有了这样的经历往往会使部分民营企业家容易"刻舟求剑"，在"过剩经济"时代仍就幻想"埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票"的美好画面。仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。仍旧执着于对短期利益的看重，不注重质量投入。仍旧执着于"甩手掌柜"模式，不关心售后服务。仍旧执着于销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。 20210311