美国的电信业怎么运营的?

蕻 2024-05-31 03:16:55

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近十年来，在电信运营商经历了拆分、重组、上市等一系列变迁之后，**电信运营业形成了相对稳定的竞争格局，竞争推动了电信业务的高速增长，推动了电信服务的极大改善，为国民经济的发展和人民生活质量的提高做出了巨大贡献。但是近两年来，电信业效益下降迅速。据**统计，2003年我国电信业务总量增长32.7%，而业务收入只增长了13.9%，这就意味着2003年平均资费下降了14.2%。2002年，电信全行业收入利润率为19.4%，2003年降为16.9%，短短一年收入利润率便下降12.9%。从世界范围看，2004年7月29日，韩国最大的无线运营商sk电讯发布第二季度财报，季度净利润锐减46%;同一天，固话巨头英国电信集团bt宣布，上个季度不考虑税收、摊销和特别项目之前的净盈利与去年同期相比下降了13%;更早一点，日本最大的移动电话运营商nttdocomo表示截至6月份的上季度盈利较上年同期下滑13.4%;美**营商**ccommunications也宣布每股盈利比上年下降了7美分;更加令人震惊的是，美国at&t公司第二财季净利润暴跌80%。这一系列数字无疑为我们敲响了警钟:陷入窘境的电信运营业路在何方?如何在为整个社会可持续发展服务的同时实现自身的可持续发展?如何解决量收增长不同步、利润率下降的难题?二、“微笑曲线”应运而生 20世纪90年代初，**宏基集团董事长施振荣提出“微笑曲线”(smilingcurve)的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。由于曲线类似微笑的嘴型，因此被形象地称为“微笑曲线”，如图1所示。 “微笑曲线”向我们揭示了一个现象:在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、cpu以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升;在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升;而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。正如施振荣先生所说，所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。实际上，“微笑曲线”这一现象不仅在计算机制造企业存在，在其他行业也普遍存在。三、“微笑曲线” 对电信运营业的启示 1.从电信运营商转变为信息服务商，向上整合价值链，扩大电信产业价值链的价值总流量电信产品的传统定义就是信息传递过程中产生的一种有益效用，电信运营商擅长于信息的传送，而不是信息内容本身。随着社会经济的发展，人们对信息内容本身需求越来越高，电信企业要满足客户的通信需求，不仅要将信息准确无误地进行传递，更重要的是要提供客户满意的信息内容，这样才能创造更多的价值。事实上，需求得不到切实有效的满足是客户流失的主要原因，客户流失并不意味着该客户消失了，客户的电信需求依然存在，只是其选择了另一个电信运营商来满足自己的需求，同时另一个电信运营商创造了价值。因此，留住客户并创造价值的关键在于准确把握并能够切实有效地满足客户的需求，这就需要电信运营商的经营战略实现重大转变，由原来只承担信息传递服务的角色，成为可以提供包括各种信息业务的信息服务商，也就是要向上纵向整合产业价值链，扩大电信服务的内涵，扩充和丰富服务内容，从而培育更广阔的电信服务市场，扩大电信产业价值链的价值总流量。但是由于专业化、规模经济等因素的驱动，由一个企业垂直覆盖整个产业、占据全部或大部分价值增值环节的模式已落后于时代的发展。虽然在信息产业价值链中，电信基础运营商是最主要的驱动力量，但不应该自身包揽所有价值环节的工作，应该有所为、有所不为，适合企业内部做的由企业承担，不适合企业做的则采用外包的方式。例如，在信息源方面就要与内容/应用提供商加强合作，江苏电信充分利用自营的vod**在片源管理等方面的优势，在今年上半年对影视类sp实施了内容整合，形成了星空院线、星空剧场两大品牌，促进了sp之间良性竞争，取得了良好的运营效果，整合后比整合前月交易额上升40%。 2.要从规模增长型转变为价值增长型，向下整合价值链，增强服务过程中的附加值在电信市场发展初期，电信运营商关注的是用户规模的增长，追求的是市场份额的扩大。网络规模、技术优势一度成为电信运营商的核心竞争力。但随着电信市场竞争的深入、电信用户数量的急剧增长，电信运营商开始面临用户规模增长和用户效益下降的矛盾，大量低端用户的进入，迫使网络规模同步或者超前增长，而低端用户对网络的贡献度相对较低，降低了整个网络的运营效益。另一方面，随着通信技术的进步，当前各运营商所能提供的基础电信服务在技术、质量方面已经没有明显的差别，网络本身的差异越来越小，就像麦当劳和肯德基的产品一样，竞争一旦达到了这个阶段，企业之间的竞争就不再只是网络的竞争，更是服务的竞争，企业之间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。电信运营商要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，再造企业发展价值链，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，通过向下整合价值链，增加运营过程中“活劳动”的含量，巩固核心竞争力，增强服务过程中的附加值。也就是通过搞好附加服务巩固核心业务，留住有价值的客户。在这方面设备制造商已经先行一步，开始向产品与服务结合转型，服务已经成为企业新的业务增长点。如上海贝尔阿尔卡特成立了公司级的服务团队，并建立了“一站式”客户服务中心，服务产品包括业务咨询、培训、集成、工程实施、网络维护和外包等六大类，基本涵盖了整个服务链上的业务，这样就有利于电信运营商专心经营核心资源，对电信用户(终端消费者)提供更加优质的服务，从而为自身价值的实现提供通道;ut斯达康公司成立市场推广部帮助电信运营商进行市场研究、协助推广甚至自己出钱帮助电信运营商来推广市场，这样就强化了与电信运营商的合作关系，与电信运营商建立了一种长期稳固的、战略协作伙伴关系，提高了企业的销售量，获得了自己的长远利益。同样，电信运营商与客户关系的建立也是一个长期的过程，在这个过程中，运营商除了为客户提供核心服务外，还应当根据客户的需求提供相应的附加服务，如客户培训、系统集成、维护代理等，让客户无后顾之忧，正常运营，才能让价值链正常运动。 3.要从关注竞争转变为关注合作，变“一赢”为“共赢”、“多赢” 电信产业价值链是一个以信息产品为对象的价值增值链，是以电信运营商为核心，由网络设备供应商、网络运营商、内容服务提供商、系统集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等上中下游多个部分共同组成的一根垂直链条。价值链上的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、传输、交换等工作，提供用户需要的信息产品，实现信息的价值增值。价值链最后实现的价值增值是由最终用户需求的价值总量决定的，这就决定着价值投入在多大程度上得以增值，这也说明在价值最终实现前存在着价值链风险，影响价值的最后实现。如前些年互联网产业的价值链的上游盲目投资，形成大量的泡沫，但由于用户需求的价值总量有限，最终导致泡沫的破灭。价值链存在的其中一个原因就在于专业化的分工能够提高工作效率，从而降低成本，使总的价值增值流量得到扩大。管理学界的研究表明，“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争”，只有价值链上各个企业加强协调配合，才能确保产业价值链健康发展，避免“零和”游戏，实现“共赢”。因此，电信运营商必须更新观念，要将竞争作为提高效率的推动力，而不是作为致对手于死地的手段，要通过与其他相关企业联合打造出合作共赢的产业价值链，使得价值链上的各个企业都能赚取合理的利润，才能确保自身的持续经营和长期效益。 20210311

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