回答下面案例题目,急求,关于物流成本管理的

吴瑞 2024-05-31 02:08:44
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1,abc公司的市场份额从18%提高到了23%,服务价格下降了50%,那么关键的就是其净利润是上升还是下降,相对于同行业来说,其净利水平是同比更有优势了还是优势丧失了,如果净利是下降与同行对比净利优势丧失了,那就意味着其管理是失败的,公司运营成本的控制是失败。2,物流服务公司的成本大体是主要包含两大块,一是业务块,即业务运作过程中实际发生的成本如交通油耗,设备损耗,仓储运营租赁与人员成本,二是管理块,包括内部工作人员成本与日常管理运营成本。如果公司整体净利润下降,那么,这两块成本控制就有很大的空间,规模化运营(业务量翻番)的目的就应该是更低的成本控制,利润率一定程度下降但净利明显上升,否则就失去规模化经营的意义了。3,边际效益的计算,如果没有详细精准的数据是很难以一一估算的。不过边际效益的估算不能简单的以数字来衡量。尤其是在成本控制上,某一区间的投入未必会在对应区间取得边际效益,但它会更有利于其它区间效益的获得。因此,企业更应该注重全面宏观的统筹规划,然后再细化实现成本控制目标。4,abc公司在**与华南地区所面临的关键问题仍然是业务竞争与成本控制。形成一定规模之后,同行的业务竞争能力逾强,竞争压力相对下降,到成本控制的难度逾高,管理的压力相对上升。这不仅仅是在**与华南地区,而是在业务全范围的共同点。因此,如何迅速在企业内部建立起有效的管理控制机制,实现运营成本的有效控制,维持企业与同行净利优势是abc公司成败的关键点,这一点做成了,无论是业务扩张还是投资吸引都会有底气,否则,表面的风光(业务量大增)实质将是企业运营自掘坟墓。5,公司的战略选择取决于公司运营的综合状况,很重要的一点就是盈利能力与资金实力。两者有其一,战略选择将更加主动,当然最好就是两者俱佳。6,公司运营,ceo,总经理所需要创造的竞争优势永远都是“盈利能力”第一,这个盈利能力包含了多个方面的结合,在不同的企业发展期间会有短暂的不同的运营数据表现,但最终目标都是要盈利的。作为abc公司总经理来说,在业务快速扩张期,更应该注重“企业资源的重组”与“管理架构调整”,更应该具备这方面游刃有余的能力。企业业务快速扩张期,往往“经济大环境”是主因,只要企业有良好的资源,正确的市场策略,市场刚性需求会拉着企业往前跑,不跑都不行,但是跑到半路是自己把自己累倒了,还是自己挺过去了跑到了终点,关键还是在“自己”,这就需要企业有一个良好的“体格”,还要能完全自如“在奔跑的过程中自主调整呼吸”挺过难关,才能挺到终点。企业的“体格”,就是企业自身的“管理架构+业务管理流程”,直接影响业务工作效率及成本控制,“自主呼吸”则是在快速扩张期完全有能力及时适度的调整甚至重组业务流程,以适应企业业务扩期的变化,在确保工作效率的同时有效控制成本,而不是让成本随着业务扩张而不受控的增长,亦或者因为成本的控制而致使业务工作顺畅度大打折扣。 以上个人见解,供参考。 20210311
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