负责裁人的hr,第一个被裁了

饕餮~静 2024-06-01 03:35:20
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1确定裁员标准。 战略层面:x公司经营现状困难,裁员或许可以转危为安。在此基础上,确定裁员计划; 个体层面:分析员工的能力和工作业绩。公司hr虽然平时工作态度很好,但由于对业务的支持力度并不突出,且能够交接给财务,因而第一个被淘汰。2坚持裁员原则。 在裁员过程中,x公司老板也坚持了裁员“圆滑”的原则,对hr晓之以理、动之以情,让员工充分了解公司的困难,进而减少争端和麻烦,员工乖乖走人。3明确赔偿方式。 在“瘦死的骆驼比马大”的公司,被裁可能会有更人性化的赔偿,但在经营不佳的公司,按法赔偿已经算有良心的企业了。赔偿方式也就是我们平时说的n+1:n=你的工作年限,1=没有提前30通知裁员的代通金。n的算法满半年没到一年按照一年算,超出一年,哪怕是一天也按照加一算。 这位hr在x公司的时间不到1年,因而补偿方案完全合法。4价值低替代性强,那就只好拿你开刀 无论在专业的hr眼里,还是门外汉的眼里,对于公司裁员标准的认识,都是一致的:那就是拿价值贡献低且替代性强的人开刀。 好死不死,这位hr在x公司的老板眼里,完全符合这个标准。5hr没有产生实际的公司收益。 虽然hr平时的工作,无论是本职工作,还是兼任的行政工作,都能够为企业经营带来完善的后勤保障和服务保障,但归根到底,不能赚钱。6事务性hr的替代性太强。 x公司的hr是个完完全全的事务性hr,可以想象得到她平时的工作内容:招聘面试,但没有决定权;社保公积金,按时办理和缴纳;员工考勤和工资,按时考核和统计;员工出差餐旅,提前计划和安排……事情很多,但都很基础。老板让她交接给财务的时候,连征询财务的想法的过程都省了。说白了一句话:hr的工作财务可以做,但财务的工作hr做不了。6本页面未经许可获取自百度经验7老板对其他岗位期待更高。 虽然x公司核心销售离职后,公司销售业绩因此不振,主要原因在于没有合适的销售人员,但老板仍然不愿意裁掉没有业绩的销售。其原因无外乎,老板对销售抱有期待,他期待这些员工能够或多或少再产生收益,哪怕他们可能接下来几个月仍然都是0产出。由此可见,老板对hr的态度,真是绝望啊!一点期待都没有。8hr的自救攻略——向财务业务运营进阶 写到这里,我想到了樊胜美,她扬言hr工作天花板低,转型做了理财顾问。或许,樊胜美不是假hr,而是被事务型工作折磨到看不到未来的hr。每月跑社保,每天做招聘,陷身于劳动纠纷,不满与薪酬待遇,这样的hr越做越迷茫。一边看着童文红、彭蕾等hr大神的励志鸡汤,一边思考着自己的跳槽和转行。 更可悲的是,很多hr并不感觉到职业危机的存在,安于现状。但小范也要奉劝一句,别等到公司业绩下滑,成为第一个被裁的hr。9hr要自救,小范觉得可以参考以下几点:①向财务跨界,做全能型hr。很多hr都有会计上岗证,但归根到底没有实际经验也算不得真正跨界。在hrgo的《人力资源效能方程式》公开课上,郑老师系统地阐述了hr该如何跨界,运用hr资产负债表、hr价值转化表及hr现金流向表,分析开源节流以及人工成本降低的方法。如果x公司的hr,会一些基本的财务知识,或许她就听不到“财务的事情你做不了,但你的事情财务可以做”这句特别伤人的话了。②向业务转型,做价值型hr。懂业务的hr和不懂业务的hr之间,隔着一万个职业瓶颈。业务部门已经不局限于期待hr提供后勤服务,而是能够驱动业务结果的价值创造。hr不再是传统的跟业绩没有任何关联的部门,而是hr的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。比如下图所示:③向运营进阶,做全局型hr。做hr光懂业务还不行,决定hr水平高低的还是看是否懂得公司运营。hr最多的是,只懂某个模块的hr,除了这个模块的事情,他们毫不关心,比如招聘的只管招聘,绩效的只管绩效。但单模块的hr要实现职业突破,就必须向全局进阶。而这个层次的hr,懂运营是基本的要求。只有真正了解公司的产品、运行模式和发展方向,才能配合做好制度建设、组织设计和人才匹配。end 20210311
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