abb的发展历史

阿扎不亚 2024-05-15 02:26:36
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abb的现在和未来巨额亏损带来人员动荡。abb的高层开始走马灯似的来来**,加重了公司的运营压力。可以想象的是,对于abb这样一家有着百年历史的老公司,伤口修复的速度也远不及架构简单的小企业。2005年1月,金乐临危受命,出任abb全球总裁,而此时这家老牌电力设备公司已经陷入长达20年的停滞增长。改革是毋庸置疑的。   头几个月,金乐最重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重,包括与顾客、与投资者及与金融市场之间建立信任。与此同时,金乐也要彻底熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。  继续瘦身是金乐确定的第一策略。2001年底的时候,abb全球员工数量一度达到16万,经营范围更是涉及发电、电力传输和配电、、、油气、化工技术、金融服务、it等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说,abb曾经还努力争取过3g,但由于某些非经济的因素,不得不作罢。  事实上,abb最早发家于电力设备制造。而后,其前任ceo在任期间开始近乎疯狂的并购,据不完全统计,其共进行了150多起大小并购,业务涉及十多个完全迥异的领域,地域范围遍布100多个**。集团规模最大时,旗下共运营着1000多家公司,员工总数达21.5万人之多。  “今天回顾起来,abb几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金乐分析说,“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司,该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料,而石棉后来被公认是致癌物质,于是,abb跌入旷日持久的官司深渊。”  从2001年开始,abb针对过度并购,已经为自己制定了“”,原有的众多业务部门被合并成四个。同时,集团实施了裁员1.2万人的计划,希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年,abb相继出售非核心业务,只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业,abb根据当时的市场竞争态势及自身实力,进一步缩减了发电业务,而将主要精力集中在输配电,致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。  “当然,出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一,同时,我们还说服股东注入新资产,并融资。更重要的是,公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金乐认为,这种改观一方面依赖于全球市场的向好,另一方面,abb的优势即在于此,“瘦身”和新的融资,都加强了这一优势。  “abb两年来走过的路很像一个钟摆,主业太多时,钟摆摆得太宽,公司虽然充满活力,但很不稳健。现在,我们只做两大领域,钟摆运行健康。”金乐说。  对自己的工作有了清晰的思路,他已经列出了三大力图实现的目标:1. 杰出的业绩,其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看,它们将实现公司的。他没有排除通过并购实现增长的可能。 2. 在整个组织内部强化重现的自豪感,一种全体员工共同怀有的成就感。3. 确保abb作为一个有责任感的企业公民身份,为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。  2005年,的财务报告一扫低迷,销售收入达224亿美元,净收入为7.35亿美元。2006年更是再上一层楼,根据已经公布的第三季度财务报告,季度订单达到67.68亿美元,净收入比去年同期增加一倍多。 20210311
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