如何控制资金流?

?Fancy. Flora 2024-06-04 03:18:19
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面对业主的不断催促,许多项目经理天天眼睛盯着进度表,恨不得所有工作同时开展,早早结束。面对公司的财务目标,项目经理满脑子盘算着项目最后结算会不会超支。但只有为数不多的项目经理脑子里还有第三根弦——项目运作过程中的资金流控制,这是提高项目利润的关键要素。项目资金运作是一门艺术,同时也孕育着风险,让我们来看看王深如何控制资金流。莫为银行打工公司决策层正在对电厂项目做评审,这个项目合同额350万美元,准备在一年半的时间内完成。在市场竞争激烈、项目利润空间日渐压缩的情况下,公司上下都为能中这个大标感到欢欣鼓舞。项目经理**做完计划陈述后总结道:“由于公司的重视,项目组成员都是专业技术骨干,项目按期完工没有问题,毛利润15%左右。”王深仔细听着**的计划,不时翻看合同条款。**讲完后他首先提问,不是问**,而是问财务总监:“公司现在有几个项目,资金情况如何?”财务总监粗略估算了一下,“大大小小有十几个,估计今年我们还得向银行贷款1000万元人民币,这些项目才周转得过来。” 他接着补充说,“加上以前的贷款,公司每年还银行利息200万元人民币。”“这些利息等于我们两个中等项目的净利润,白给银行打工!” 王深的这句话让在座许多高级经理吃惊不小,这年头200万元可不好赚。大型项目的资金垫付多,资金占用周期长,公司一般都要依靠银行贷款支持项目的运作。资金调度一般由公司财务部门负责,因此许多项目经理并没有意识到公司大部分时间是在负债运行,而贷款的利息在不断吞噬着大家辛辛苦苦挣来的利润。工作顺序调整“**这个项目可以帮公司节省50万元人民币的利息。” 王深说,“不过项目计划要作些调整。” **睁大眼睛问:“项目成员我都是一个当两个用,供应商的报价已经压得很低了,没什么油水了。”“别紧张。” 王深笑着说,“销售合同签得不太有利,已成定局。我注意到项目进度安排得很紧凑,但设备采购不在关键路线上。我建议把设备采购尽量推迟,因为设备占用200万美元,这笔钱越晚花越好。” 王深又指出:“提交用户验收工作过程漫长,所以报批文件准备工作不应排在后面,报批文件最好交给客户提前预审,让他们尽量提前验收,早点收款。”这样前后算下来设备占用资金时间可以缩减三个月,几万美元的利息省下了。巧用商务条款项目的前期合同条款谈判对项目利润影响巨大,但往往由于竞争压力或者销售人员对资金运作不熟悉,导致项目回款条件不利。项目人员往往在先天不足的情况下,螺蛳壳里摆道场,施展闪转腾挪之术,争取资金早进晚出。王深话题一转:“幸好与设备供应商合同没签,我们还有手段。” **开玩笑地说:“不知他们要倒什么霉!” “第二家供应商各方面不错,但我们还可以压一压。”王深指着供应商名单分析道,“不是在价格上,希望他们在付款期限上做出让步,最少开出**60天后付款。” **反应很快:“这样贷款利息又可以节省了。” 王深冷静地说:“我们资金利用率是提高了,不过事情总是从两面看,现在来分析一下这些改变所带来的风险,不要只看省下来的资金,还要看能否按时完成项目。”学会资金运用在m**程中,我印象最深的是财务分析课上老师讲的资金运作模式。大部分公司的资金流是正的,即公司先期垫款,购买材料并附加自己的劳动,再以更高的价格卖出产品和服务,赚取利润。而超市的资金流是负的,即供应商把货赊给超市,待货卖出后才得到资金。各种充值卡、会员卡模式如出一辙,它们共同的特点是:用客户的钱来负担企业的先期投入和日常运营,减少银行利息的负担。而这样做最大的好处是:落袋为安,降低企业的资金风险。特别在当今充满信誉危机的商业环境更应如此。项目经理们都抱怨项目越来越难做,利润越来越薄。好的项目经理对资金运作的原则是:收入越早越好,支出越晚越好。但他们知道利润的获得是有代价的,资金支出晚往往意味着有进度延迟的风险,不要忘记高收益与高风险对等的商业原则。 20210311
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