你好，《医药代表的五把利剑》这本书能不能发我一份，谢谢。

医药代表的五把利剑6 分享 复制地址 日志地址:　　请用ctrl+c复制后贴给好友。　　转播到微博　　转载自 点水为龙出水为玉 2011年01月16日 08:55 阅读(4) 评论(0) 分类：个人日记 权限: 公开　　字体：中▼ 小 中 大 更多▼ 设置置顶 权限设置 推荐日志 转为私密日志 删除编辑　　在说服客户之前，要先说服老板何公司内各支持部门，这样才能拿到足够的资源和支持；在说服老板之前，要先说服自己，这样才不至于劳而无功、怨天尤人。这本是常识，但很多人实际上并没有做到。　　销售人往往不怕竞争对手的强大、客户态度得粗暴，却难以忍受来自公司内部的“不支持”或“敷衍”。很多销售人对外能够表现出极高的适应性和有效的驾驭能力，却不愿意或忽视了对“自己人”运用同样的销售技能。　　沟通从头开始——面试就是一次主动式销售　　很少人意识到，面试实际上是一次地地道道的销售过程？　　在这个过程中，求知欲求才并重，面试双方都在寻找自己想要的东西，只不过求才者常常凭借公司的优势，使自己处于相对优势的位置。面试的过程虽然各种各样，却不外乎销售的基本原则。我们经常看到面试者大谈自己的简历、业绩、能力和各种故事、例证、唯恐漏掉哪怕任何一丁点优势，尽管这样面试不乏成功者，但恰当地运用销售技能会使你更加从容，并且增加成功“销售”自己的机会。　　1．正确设定自己面试的目标（立场）　　不要把“通过面试”当作面试得全部。面试的目标是找到适合自己发展的**，你自然有权知道这个**得特点。这样的认识会稳定腻的情绪，也会引导你在面试签做充分的准备，以及在面试中向主考官问正确的问题。　　2．了解职位背景　　通过各种途径（网络、朋友、以前的同事、目标公司的客户和对手等）了解公司的规模、产品、客户、对手和相关职位信息。　　3．不断澄清，不断提问　　面试者往往响当然地认为：面试时一个被动地过程。这是个错误的假设，让主考官完全掌握面试过程不是明智的做法。有效的面试需要你不断提出有效的问题哭，没有弄清问题之前不要盲目作答。总之，要多提问，少说话。　　比如，开始面试时你可以用“您希望先开始吗？”这样看似被动，实则主动的问题“主动”地把主考官让进“聚光灯”下。当主考官要求你介绍自己的特点或经历时，你可以澄清一下：“请问哪些方面我应该详细说。”如果他说“随便”，你就要确认在能够有效介绍自己之前能否提几个问题。得到许可后，你要问他们公司在找什么样的人。具体来说，这个人怎样支配自己的时间（做什么）？这个人怎样才能为公司赚钱（竞争力）？在填补这个职位之前公司都做了什么（替代方案）？当你这样问的时候，你表现出得浓厚兴趣会让人不容拒绝，而且乐于分享，因为这是他们最熟知的事情。　　这些问题讨论得越多，你就越能针对性地介绍自己，得到的机会也就越多。主考官最后会发现，你这样的销售人正是他们要找得。　　没有鸡，也就没有蛋——投入的资源从哪里来　　医药代表们发现：自己区域的潜力越大，拿到的销售指标就越高；而指标越高，奖金就相对低。所以，最理想的情况是潜力越大越好，只是知道的人越少越好，但预算要越多越好。于是，医药代表经常有意无意地试图掩盖自己区域的潜力，为的就是减少指标，降低达成指标的难度，但同时又希望争取到公司更多地投入。　　可天下哪有这么好的事。实际情况是潜力越大，指标会越高，而可能得投入也越多；投入越多，发展也就会越快。所以，有意识地反向思考，能够使自己脱颖而出。　　区域没有潜力，怎么会争取到资源？没有投入，又怎么产出？没有产出，最大的好处又能有多大？真正出色的医药代表，不只是看到这个季度的奖金，还能看到奖金以外更多、更远、更重要的收获。　　做好以下四件事，有利于你获得公司更多地资源，取得更多地成功机会：　　1．相信销售人得价值在于业绩的持续增长　　一个销售人应该建立自己的个人品牌，而个人品牌的核心价值是提升业绩。如果一个医药代表能够让人一想到他，就联想到“持续增长”，那么这个医药代表就会很抢手。　　2．“看到”增长空间，也让老板“看到”——眼见为实　　用词汇描述一幅“图画”，让老板“真切”地看到增长的空间在哪里。这个空间可以使地域上的，可以是有某种特征的病患人群的，也可以是不同科室的，或者是不同类型的医生的。然后，用计划去减小期望值和目前现实之间的差距。当然，计划中要说明应该付出的代价（即需要的资源）　　3．“看到”赢得可能，也让老板“看到”——提高信心　　空白市场也会有人占据，谁会阻碍以及如何阻碍你得计划实现，而你的计划哟失如何应对这一切的。计划中的信心，将感染那些审批腻计划的人。　　4．设定考核标准——客户的变化，对手的变化；强化竞争优势——市场份额，销售增长，客户认同　　没有考核的计划使不现实的。每一次活动，都要设定一定的考核内容，而考核内容必须与活动的质量、效率、效果等因素相关。比如组织医生团体会议，你可以考核到会率、准确率、早退率、提问数量、主题相关问题数量等，而这些考核内容将会直接导致客户和对手朝着你期望的方向发生变化，自然就强化了你的产品在市场上的地位。　　在做好上述四点的过程中，自始至终要表现出责任感——对公司和对自己——那种敢于承担的精神起着重要作用。　　如果这样还是不能得到批准，你怎么办？委屈、气愤甚至想放弃都是正常的情绪反应，但这都不会增加获得成功的机会。做医药代表要随时准备坚持和妥协，这实际上是获得成功的必经之路。无论单独选择哪一端，都无法获得你想要得支持：一味坚持，就成了固执；而一味妥协，就失去了主张。没有主张和没有灵活性一样，都将一事无成。　　不写报告——最终与成功无缘　　不少人讨厌填写表格，不愿写报告。他们认为，医药代表的成功与否和写不写报告没有什么关系，销售做得好不一定报告写得好，而那些不好好做销售的人却照样能写好报告。对此，无论你认识如何，我是断然不会相信做不好销售却可以用报告过关的。　　要说清楚这个问题，只需要把观察的时间段放长：如果你足够“老”，或者能够获得一、些信息。了解一下10年前那些销售做得好而且报告也写得好的人，现在都在哪里、在干什么；而那些业绩很好可是不屑于或者不会写报告的人，现在又在哪里、在干什么。在医药领域，这样的对比信息不难找到，而且结论也非常容易得出——后者与前者的差距非常明显。　　销售，是需要不断总结的，在总结中学习、提高。通过不断地总结，我们在销售中经历的成功的和失败的案例才会变得有价值，销售人是靠总结经验“吃饭”的。　　写报告还有一种作用，就是“广告”。不要相信只要你努力、有业绩别人就一定会知道。你可以认为，作为老板不知道下属的业绩是老板的错，但总有一天你会明白，适度地宣传自己，你在公司就会拥有一定的优势，而这种优势会为你带来更多地成功机会。这种观念的转变越早越好。　　报告应该怎么写？与形式相比，内容更关键，而在考虑内容之前，先要明确报告的目的。报告有这样几个大的目的：（1）让别人知道某事——知会；（2）让某人采取行动——说服：谁、何时、应该做什么、为什么做；（3）就某事让他人感觉高兴——激励。　　下面几种报告是医药代表工作中比较常见的。对于每一种报告，你只要遵循几个要点，一定会有利于销售工作的开展。　　市场活动报告　　活动报告的结果不要用“好”，“有效”这样的词来描述，而是要通过一组数据让阅读者自己得出这样的结论；也不要用最终可以带来多少业绩这种“可衡量”的指标，来形容这次活动的影响力。一次活动的成功与否，是没有办法直接用销售结果来衡量的。因为业绩是多种因素的综合效应。活动报告要包括三点内容：　　首先，要得出结论：活动是否达到了预期的目标。　　其次，就一些关键指标进行说明：是怎样达到或没有达到预期目标的。比如到会率、准确率、迟到率、早退率、客户满意率、客户参与度、主题的相关性和预算控制等。　　最后，要说明从中学到了什么（该做的或不该做的），以及下一步谁、何时要采取什么行动。　　出差报告　　写出差报告最容易犯的错误就是流水账，这不但浪费了医药代表自己的时间，读报告的人也不会觉得有太多的收获，甚至觉得枯燥。关键是，这种报告不会使你和其他人有效区分开来。写出差报告有三个要点：　　（1） 观察（所见、所闻、所感）：关于客户、对手和政策层面的一些关键事实和数据；　　（2） 结论：从观察所得的事实和数据，得出自己的判断；　　（3） 行动：依据这个判断所采取的行动，以及下一步计划。　　从你收集的关键事实和数据，别人可以清晰地看出你的关注点和信息的质量，从而考察你这次出差的价值；你由此得出的判断，表明你对这些事实和数据进行了处理，回答了这样一个问题：这些信息对我们的业绩意味着什么：说清楚这两点，第三点就顺理成章了。　　业绩分析报告　　没有哪个做销售的人会对业绩报告感到陌生，无论是口头还是书面的。偶尔碰到老板、办事处每月例会上、销售年会期间，甚至下一个工作的面试中，都要描述你的业绩情况。你都是怎么描述的？你觉得回答得怎么样？　　业绩分析有三组变量，不同的组合有不同的目的，所以业绩报告的目的要清楚：　　（1） 贡献、增长、指标达成；　　（2） 地区、医院、科室；　　（3） 月度、季度、年度。　　第一组变量，回答“是什么”的问题；第二组变量，回答“哪里的业绩”问题；第三组变量，回答“什么时间段的业绩”的问题。　　作为医药代表，你有必要知道区域团队的整体业绩。“贡献率”及其趋势（上升、茌平、下滑）能够反映出你在团队中的相对业绩；增长，无论是环比还是同比，你要与团队的整体增长相比（高于、等于、低于）；指标达成率更容易说明和计算。　　如果只有指标达成率、增长率或贡献率中的一个数字，很难说清楚你的业绩状况，尤其是对那些不太了解你团队状况的人，而这三个数字结合起来就能说明很多问题。比如，如果你的老板认识到你的增长高于团队的平均增长，在团队中的贡献在上升，可是指标没有达成，那么在没有其他更多信息的情况下，他多半会得出这样的结论：你的指标设定偏高。　　如果你想说明你的业绩都来自何处，并且哪里还可以产生更多业绩，只要把贡献、增长和时间段结合起来就行。这样，别人就会形成你头脑清晰的印象（实际上也是如此），老板也会比较倾向同意你的投资计划。　　经验分享　　经验分享时间很难的事，尤其是在你当前的岗位上。也许几年以后，因为处在高一些的位置上，或者因为有了更多的比较、更多的理论基础，你能够表达清楚为什么当初做得好，但那已经时过境迁，借鉴的意义与现身说法又不可同日而语了。　　做经验分享由一些要点应该注意：不要说你是“随便做做”的，即使你内心是这么认为的，这与表里一致的原则并不冲突；不要说“和大家一样”，尽管你只是想谦虚一下；也不要说是你工作努力，因为大家可能和你一样努力，大家想知道你是怎样努力的，有什么不一样。　　做好经验分享。首先，要考虑为什么是由你来分享经验——是销售额高，还是指标达成率高？或是增长快，还是投入产出比高？要知道，每一种业绩指标都有它的不足之处，并不能完全反映出一个人的真正业绩。就是说，听众中可能有一部分人，也值得有这个机会来分行经验并得到大家的认可。如果你能在开场白中首先阐述这种想法，不但显示了你的客观公正，还会因为你的头脑清晰博得好感和尊重。　　其次，切记不要说任何理论。要从很平常的例子中表现出你的不同（如果有的话），从一个差距开始——你的期望和现状之间的差距。比如：同样的目标客户，不同的医院有不同的业绩水平，你计算了这种差别到底有多大并寻找原因，最后落实在客户对我们产品、对你、对公司的看法的差距上——产品优势的认知和合作利益的认知。接着，什么样的活动和行为帮助你改变了这些差距，你又投入了什么样的资源。　　你要留给听众的印象和启发是：（1）这样的例子很多；（2）首先要找出差距（从问题着手）；（3）充分利用公司的资源；（4）找出纠正客户印象的有效活动；（5）每个人都能做得到。　　如果“碰巧”你成了销售冠军，你接受同事的祝贺和提问，而其中不泛尖锐问题。你发现自己在试图回答所有的问题，即使有些显得勉强，只是因为大家在问，而你是冠军。不要这样！坚持你的立场，即使不会回答任何一个问题也不影响你的位置，你不是因为能回答这些问题才成为冠军得。　　处理内部冲突的三个关键　　处理冲突的方式，表现出一个销售人的成熟程度。两种比较常见的处理方式是：（1）表现出强硬的一面，抗争、投诉、惩罚；（2）表现出柔性得一面，选择沉默，“大家能受，我也能”　　哪种方式更成熟？有人说“枪打出头鸟”，前者吃亏，后者更精明、更世故，何况谁愿意没来由和别人冲突呢？所以很多人选择了忍让、沉默——即使内心不愿意；而选择强硬路线的认，他们给自己的理由是“至少我尽力了”，“我是负责任才这么做的”。但不管选择哪种方式，更关键的是，问题解决了没有？为什么总是有点不对劲的感觉？处理冲突，从来都不是？“二选一”这么简单，这两种方法都不对的。　　以下三个要点，每天都在帮助我处理冲突：　　1、界定并坚持自己所要得结果　　每当出于冲突之中，往往最容易忘记自己的真正想要的，比如预算、期望的指标等，反而变得一心想赢得辩论，迫切地想证明自己是对的，从而使自己离想要的结果越来越远。实施紧盯自己的目标，是实现目标最直接、最紧要的心理建设。　　2、界定自己不想要的结果　　没有人希望引发争执使双方感觉不快，也没有人愿意选择沉默来退缩和掩饰自己的观点。告诉自己，这两种方式都不是自己想要的，不要给自己找理由说是“迫不得已”、是“为了公司的缘故”。　　3、坚信上述两点可以同时达到　　把这个任务——同时达到上述两点——交给自己的大脑。打破非此即彼的循环，需要智慧，更需要坚强的信念——相信事有可为，相信第三种方案的确存在。　　医药代表要想在市场上有所斩获，首先要能有效运用“内部沟通”这把利剑，获得足够的支持和资源。而要有效地“内部沟通”，还是要遵循“立场”、“五步销售法”这些销售工具或原则，知道他们是谁，然后邀约、提问、提案、缔结。 20210311