国企改制后怎么样

✨ 小白兔? 2024-05-26 07:55:22
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国企改制后 命运如何?国企改制后 命运如何?-- 一个国有大型企业改制失败的反思(1)作者:江河 时间:2006-09-25在c公司的《改制方案》中,有这样一句话:改制,是公司生存发展的唯一出路。改制,真的是起死回生的灵丹妙药、是企业生存发展的唯一正确抉择吗?2005年9月,c公司改制成功,b集团并购了c公司85%的股份,成为c公司的控股大股东,人人欣喜若狂!真如c公司《改制方案》所预言的,从此,c公司能够走上兴旺发展之路吗?时间,验证了预言;时间,做出了裁决。前几天,从b集团传来消息,b集团的高层决策者们做出了一项决定:b集团并购c公司失败。并购者对购买来的企业失去了信心,做出了“并购失败”的结论,还不是“失败”吗?正如一个人去买灯泡,回来一看接口不对,不能使用,这个人买灯泡的动作不是失败的吗?b集团的高层决策还揭示了一个事实:c公司改制失败。我们暂且不论b公司为什么要并购c公司,因为,倘若c公司没有提出改制的要求,b公司是无论如何也并购不了c公司的。那么,c公司为什么会在“改制”上**,并把改制看成是企业生存发展的唯一出路呢?要了解这些,我们还是要对c公司有所了解。c公司原是60年代成立的国有大型企业,同众多国有企业一样,在社会主义市场经济的推动下,逐渐演变成公司体制的。尤其是2001年的那次改制,其上级主管机关**成为a集团(现在是北京市国资委授权经营国有资产的83家企业之一),同时由于a集团的“拉郎配”,又执行了**、北京市关于在国有企业改制中有关“奖励有贡献的经营者”的规定,将c公司摇身一变,成了“有限责任公司”:a集团控股95%,c公司的党政领导成员人人有份,依靠“奖励金”,占有了公司5%的股份。c公司总股本及注册资本金8000万元,从事的产业是制造业,具有**一级企业资质。在c公司旗下,共有8个分公司,一个全资子公司,成月牙形分布在北京的北四环、东四环、南四环附近。c公司为什么决定改制?还是引用《c公司改制方案》的提法,更具有权威性。《c公司改制方案》中说:一是党的十六届三中全会做出了“关于深化企业制度改革的决定”,北京市国资委做出了关于“主辅分离、辅业改制”的总体部署,a集团在确定其主业及其发展战略时,认定c公司所从事的产业是a集团的辅业,要求c公司必须进行辅业改制。二是c公司所从事的产业,市场竞争越演越烈,而且与其相关联的企业的体制早已进行了改革优化,同产业企业中非国有性质的企业大批涌现,为此,c公司和这些企业不在一条起跑线上,国有体制的弊端已充分暴露,非常被动。三是就企业内部来看,主要存在四个方面的问题:1、c公司主营收入利润率连年下滑,2001年销售收入3.6亿元,实现利润252万元;2002年销售收入3.4亿元,实现利润180万元;2003年销售收入2.9亿元,实现利润60万元。2004年销售收入3.0亿元,实现利润100万元。2、资金已经十分紧张,资产负债率高达98%。3、管理较为传统,人员负担、债务负担、以及历史遗留问题形成的负担过重等方面的问题。4、经营体制和运行机制等方面的问题,产权结构不合理;企业法人治理结构不健全,董事会无法正常行使职权;运行机制不灵活,责权利不清,企业发展自**受限。理由够充分的了!看!**政策在指导企业改制;市国资委在部署企业改制;a集团的发展战略要求c公司改制;市场逼迫c公司改制……于是,得出结论:要生存、要发展,c公司只能选择改制。进而得出结论--改制是c公司生存发展的唯一出路。c公司对改制给予怎样的希望呢?我们还是引用《c公司改制方案》的提法,《c公司改制方案》中说:c公司改制的目标是:通过整体改制,资产重组,建立“归属清晰、责权明确、保护严格、流转通畅”的现代企业制度,改制成为具有一级企业资质的非国有控股的有限责任公司。当b集团参与c公司改制,并决定成为c公司的控股股东时,c公司对b集团寄以怎样的希望呢?b集团是民营企业,资金实力较为雄厚,企业总资产在20个亿以上,在北京、天津、河北等地拥有十几家子公司。相对c公司所从事的产业来说,b集团拥有市场和客户,在其产业链中缺少c公司所从事的“制造”这样一个环节,也缺少这方面的专业人才。近年来,他们一直在寻求一个一级资质的企业,融入他们的产业链,以充实、完整其产业链。c公司的条件,基本符合他们的要求。所以,b集团认为:对c公司的并购,是强强联合,是丰富完善其产业链的战略性合作。c公司认为:改制融资重组后,b集团的资金实力可以缓解企业面临的资金压力;b集团的市场、客户等将使c公司的一级资质发挥更大的作用,c公司的技术人才、管理人才将会有更为广阔的发展空间。更为重要的是:改制后,c公司将引进民营企业的管理理念,企业的经营机制、管理机制将全面进入市场,企业的生存和发展得到强有力的保障。好一个天衣无缝的互补!正是双方的这种互补,才使c公司对企业改制充满了信心,对改制后的新企业更是充满了希望。在《c公司改制方案》、以及在c公司改制后的《发展计划》中,都提出了令人兴奋的利润目标--“2005年企业进行整顿,保证利润300万,2006年经营利润直取1800万元!”这不是c公司的“单相思”,而是改制期间,由a、b、c三个单位的高层决策者们共同议定的,b集团的董事长甚至还认为:这个指标太保守,他要用几年的时间,把c公司打造成**一流的制造公司!这个话,他还不止一次的在c公司的员工大会上讲!然而,事实是怎样的呢?当改制成功的颂歌还余余在耳的时候,传来的消息是--2005年c公司经营亏损1200万元;2006年上半年继续亏损,其数额在600万元以上!如果说2005年因为改制影响了企业效益,还有道理可讲,但2005年9月改制结束,c公司已归于b集团旗下,从2005年10月到2006年6月这9个月的时间里,c公司的经营亏损竞达1000多万元,这又如何解释呢?显然,这是谁也不愿意看到的结果,但这是事实,是时间给出的结论。在这铁的事实面前,b集团不得不承认:并购c公司失败。这是为什么呢?笔者将对这一事件进行系列反思。笔者相信,这些反思,对社会、对国企改制、对处在国企改制进程中的人们、对企业的发展、以及对各种体制的公司战略管理等等,会有所发现,有所启迪,有所警觉。笔者希望,关心这一社会现象的人们共同探讨,以求得企业发展、员工富有;求得投资者、企业、员工的最大利益。我个人认为:国企改制必须进行,效果是国企改革的国有资产本身前景不容乐观,但改制后企业前景不可估量。目前,**有开始鼓励国企高管持股,只是在政策措施上进一步进行规范和完善。采取的主要措施是增量持股。(2006年2月6日的**经营报有报道)在江苏颇受争议的仇和当上副省长,其著名论断“能卖不股,能股不租,以卖为主”的论断正得到了**的认同。随着市场经济的发展,一些不关系到国计民生战略发展需要的国企,不改制是等死,改制的结果对国有资产来说是找死。无论是如今改良好的“mbo”,还是被**认同的仇和的论断,实际上都是国企在等死和找死上的挣扎。但这些改制和改革,对企业而言,应该是寻找到了一线希望,而且这线希望生存下来的希望比较大,因为经营权与所有权分离,因为对管理者来说付出与所得实现了对等。不再是干多干少一个样。 20210311
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