你好，我想问你一下你知道公司低成本运营的内容包括哪些吗。

400电话销售，主要通过电话营销，成本集中在电话费上，办个包月套餐就可以运营了。　　帮你找了一篇电力方面的文章。望采纳！　　《企业低成本运营原则与途径》　　在电力体制改革不断深化，市场竞争日益激烈的形势下，降低生产成本，提高市场竞争力，是我们发电企业面临的一个十分重要的紧迫课题。近几年来，徐州发电有限公司以科技进步为先导，以管理创新为手段，不断强化生产经营管理，全面实施低成本运营，走出了一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化路子，壮大了企业竞争实力，推进了企业健康、协调、持续发展。　　一、加快科技创新，奠定低成本运营的物质基础　　现代化、高效率的生产设备，是降低生产成本的重要物质基础。由于徐州发电有限公司兴建于上个世纪70年代中期，所安装的四台125mw和四台200mw机　　组分别为上海和四川东方厂的早期产品。受当时设计水平、制造能力、加工工艺、安装质量等方面的限制和影响，使这些机组无论是经济性能，还是安全可靠性、可　　控性、可调性、自动化水平等，都处在一个相当低的水平，不但生产成本高，而且，经济效益低，严重阻碍着企业的进一步发展和竞争力的进一步提高。为降低生产成本，提高和发展市场竞争力，徐州发电有限公司根据**关于国有老企业实施“三改一加强”的政策，抓住机遇，乘势而上，先后对八台机组实施以增容、节能为主要内容的现代化技术改造。技改后, 发电总出力提高了10%，装机容量从1300mw增加至1430mw；单机供电煤耗下降20克/千瓦时, 机组的安全可靠性、可调性、经济性和自动化水平都提升到了一个新水平，为实现低成本运营，提高市场竞争力，奠定了坚实的物质基础。　　随　　着国民经济的迅速发展，江苏电网需求负荷较大，我公司机组参与调峰频繁，使得机组运行峰谷差较大。为进一步挖掘机组节能潜力，降低机组供电煤耗，我公司又　　紧紧围绕安全、经济、高效、环保及自动化、现代化等目标，在设备升级、机组性能优化、节能降耗等方面进一步对汽机、锅炉、电气辅机设备和热控、化水、燃料　　等系统，实施新一轮科研技改。经省电科院经济性对比试验：改造后降低了机组年平均供电煤耗，增加了上网电量，经济效益十分明显。另外，我们还在670t/h （#7）锅炉安装了等离子点火装置。这种“锅炉点火不用油”的新技术，开创了我公司锅炉无油启动的历史和节能降耗的新路子。　　为了探索机组最佳运行方式，我们与国电公司热工研究院合作，对220mw、137.5mw机组经济运行方式进行了优化运行试验。通过试验得到大量的机组优化运行数据，对机组在不同负荷下的低成本运行起到了重要作用。　　通过科技创新和技术改造，机组设备的现代化水平和经济性能大大提高，有效地降低了生产成本，不但提升了我公司生产力水平和市场竞争能力，还为竞价上网创造了有利条件。　　二、加强成本预算、控制，建立低成本运营的有效渠道　　随着电力体制改革的深入进行，竞价上网的形势日益严峻。全面加强经营管理，采取各种措施降低生产成本，实现低成本运营，是提高市场竞争力的重要手段，也是企业的生存之道和发展之路。　　在经营管理上，我公司认真坚持企业管理以经营管理为中心，经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的指导思想，紧紧抓住“低成本运营”这根主线，通过强化预算管理，推行资产经营责任制和风险抵押金制度，有效地控制和降低了生产成本。　　（一）坚持低成本控制原则　　1、经济原则　　经济原则，是指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。　　我公司在成本控制中，坚持实事求是和效果、效率并重的原则，不赶时髦，不搞形式，对一些华而不实的烦琐手续进行改进。我们根据成本项目的性质分别采取不同的控制方法，对金额小且是正常的成本支出从简控制，而对于各种非正常的例外支出则严格控制，努力减少成本支出。　　2、全员参与原则　　成　　本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合性指标。因此，成本管理应从生产耗费、产品设计、生产、销售、储备、经营、设备利用、原材料采购、人力分配等　　各个方面进行。参与成本管理的人员除专职成本管理人员外，还应包括各部门的生产、经营管理人员和广大职工群众。有效控制成本的关键是调动全体职工的积极　　性，实行全员、全方位的成本管理。鼓励职工参与制定控制标准，让职工了解企业的困难和实际情况，同时，建立适当的激励措施，鼓励全公司职工积极参与成本控　　制，千方百计降低生产成本。　　3、领导推动原则　　由　　于成本控制涉及到全体职工，必然会遇到一些困难甚至阻力。因此必须由公司领导来推动。我公司领导对成本控制工作非常重视，并全力支持有关部门的成本控制工　　作。在成本控制工作中，公司领导以降低生产成本为宗旨，以低成本运营为主线，以有效控制成本支出为手段，先后制定了一系列成本控制的措施，具有较强的操作　　性、实用性和有效性，收到了显著效果。同时，公司领导还以身作则，严格控制自身的责任成本，为职工做出表率。　　（二）加强成本的预算与控制　　实　　现低成本运营，必须建立和完善一整套成本控制制度，以加强对生产成本的控制。为此，我公司以全面加强预算管理为起点，建立了成本预测、决策、计划、核算、　　控制、分析、考核等一整套成本控制制度和全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理和控制，　　力求以最少的生产耗费取得最大的经济效益。我们还每月召开一次成本分析会，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力，促进生产成本　　的进一步降低。　　在　　成本管理中，我们首先认真开展成本预测工作。通过成本预测，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策，　　然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据。我们还建立健全了成本核算制度，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本，并切　　实加强成本的考核与分析，严格控制成本开支范围与数量，最大限度地节约成本。同时，进一步加强日常的成本审核与监督，随时发现并克服生产过程中的预算执行　　偏差和损失浪费现象，最大限度地降低生产成本。　　搞　　好成本管理，必须严格按照预算方案加强成本控制。每年初，我们根据上级下达给我公司的预算方案，并结合我公司实际情况，进行大量的分析、调查、预测、论　　证，提出严密的年度成本预算方案和执行计划，并对各项成本预算指标进行层层分解、落实。为了加强成本控制，我们以经济责任制和风险抵押金制度为手段，把各　　单位领导及职工的工资、奖金与各单位的成本支出挂起钩来，分口分段地进行管理、把关、考核与奖惩。这一措施充分发挥和调动了各单位、各部门在成本控制上的　　积极性，形成了全方位、多层次的成本控制体系，有效地控制了成本支出。　　加　　强成本管理和成本控制，必须推行精细化管理，在细、实、严上下工夫。一是从源头上控制，在投资项目优选、设计项目优化、前期投入控制等方面，坚持一个　　“早”字——早动手。抓住开头，抓好起点，牢牢把握成本控制的主动权；突出一个“细”字——精打细算。对各项工程项目、造价，本着节俭原则，准确细致地进　　行计算，由过去的“花着算”改变为“算着花”，尽一切努力节约各种费用，不该花的钱坚决不花；把握一个“严”字——严格把关。在费用的使用、支出、报销等　　方面，严格按照预算计划执行，坚决控制超计划支出，将生产成本控制在最低限度；做到一个“实”字——实实在在。将各项控制成本的计划、措施，落到实处，收　　到实效，使各项成本切实得到有效控制。二是推行成本目标管理，切实加强生产经营过程中的成本控制。将成本预算、计划、项目，落实到单位、到部门、到人头、　　到月份，做到成本目标明确，责任落实清楚，层层把关严格，奖惩兑现分明。坚持每月召开一次经济活动分析会，及时发现和解决经营管理和成本控制中存在的问　　题，不断提高经营管理水平。　　（三）加强电煤管理，控制燃料成本　　燃料成本是火力发电厂成本构成中的主要要素。加强电煤管理，控制燃料成本，是实现低成本运营的重要环节。　　1、加强燃料内控制度建设。我们**了一系列燃料管理工作标准，建立了燃料管理的各项考核制度，从煤质化验、过磅、结算到效能考核，形成了一个闭环的管理体系。　　2、认真贯彻新源公司燃料管理办法，深入研究电煤产业政策和煤炭市场行情，优化配置煤炭资源，在保证电煤供应的基础上，采取有效措施降低煤价。　　3、加强燃料综合管理，千方百计降本增效。根据电煤质量变化，认真搞好煤炭的掺配掺烧工作，通过优化燃烧调整，努力降低燃料成本。同时，进一步加强来煤的接卸和验收工作，加大燃料效能的监察力度，努力提高燃料管理综合效益。　　4、　　开发燃料管理信息系统，依靠科技进步提高燃料管理水平。近几年来，我们对整个输煤系统进行了设备改造和环境治理，实现了程序自动控制。进一步完善了动态轨　　道衡和实煤校验装置，使入厂煤、入炉煤煤样的留取工作实现了自动化。完成了叶轮给煤机在线监控系统、小神探智能化巡检系统的开发利用。科技创新，不但提高　　了燃料管理水平，对节能降耗也起到了重要作用。　　三、加强信息化建设，创新低成本运营的现代化手段　　先进的信息系统是企业实现低成本运营的重要手段。近几年来，我公司加大资金和技术投入，通过更新、改造、调整，使公司的信息化建设水平不断提高。　　在　　信息化建设方面，我们按照生产管理信息系统以“实时数据”为主线、经营管理信息系统以“财务信息”为主线的总体工作思路，以事务操作层、事务管理层、决策　　指挥层三个应用层面为重点，建立了生产技术管理、生产运行管理、计划统计管理、财务管理、燃料管理、劳动人事管理、办公自动化、综合查询等应用系统，基本　　涵盖了生产管理、经营管理的各个领域。　　在经营管理方面，我们借助erp的管理思想，贯彻“一体化” 的工作理念，以“财务管理”为中心，以“全面预算管理”为龙头，建设了从“操作层（班组）→管理层（二级机构）→决策层（公司）”的财务管理、物料管理、人力资源管理等信息系统。通过经营管理信息化建设，促进了每月、每季的预算分析和实时追踪，实现了事前和事中的成本预算控制，有效地促进了低成本运营。　　在生产管理方面，建立了“厂级监控信息系统”。该系统以生产实时数据为中心，以建立实时/历史数据**为重点，将全公司的生产过程、生产管理、经营管理、上层决策之间的信息，进行了有效整合，建立了生产成本在线分析、机组性能指标在线计算、生产过程监控等系统，为生产者、管理者、决策者提供了有效的管理监控手段。　　在　　厂级监控信息系统中，通过生产过程分析与管理**，为领导实施低成本运营提供了决策依据；通过对机组加强运行参数和设备状态的监测，促进了运行管理，提高　　了运行效率和安全生产水平；通过实时数据集成，加强对全公司设备的在线监控管理和设备缺陷管理，提高了设备可靠性，达到了缩短检修工期、降低检修成本费用　　的效果；通过掌握实时运行数据和投入产出信息，构建起厂级动态成本分析系统，对全公司的运行和管理成本实行动态跟踪分析，达到了降低原材料消耗，减少运行　　维护费用，控制生产成本的目的。　　四、加强教育培训，形成低成本运营的人才优势　　徐州发电有限公司是一个国有老企业，现有职工4000多人。由于历史原因，造成了人力资源丰富而人才资源相对短缺，职工总量多而整体素质不高等问题，既加大了企业的人员成本，又影响了企业的经济效益。　　公　　司领导班子认为，实施低成本运营，提高企业经济效益，必须针对企业人员多、包袱重、成本高、效益低的状况，以提高职工队伍综合素质，实施减人增效，降低人　　员成本为手段，促进企业的低成本运营和经济效益的提高。为此，我公司牢固树立“人力资源是第一资源”　　、“人人都可以成才，让每个人都有成就感”的科学人才观，坚持以“人才强企”为战略，以提高职工队伍素质为重点，大力加强职工的教育培训，努力提高职工队　　伍整体素质，将人员多的劣势变成人才多的优势，将人员富余压力转化为人才强企动力，为实施低成本运营和企业的健康、协调、和谐发展，奠定牢固的人才基础。　　在职工的教育培训方面，我公司首先从加大教育培训基地和教育培训设施建设入手，先后建立了职工培训中心、焊接培训中心和**培训中心，建成了国内一流水平的137.5mw、220mw、300mw全**机组，完善了计算机教学和多媒体教育手段，使教育设施、教育网络、教育手段逐步实现了现代化，形成了有利于职工学习、培养、提高的良好条件。　　为了提高教育培训效果，我公司坚持“内外结合，多种形式并举”的教育培训方式，努力拓宽教育培训渠道。一是与有关高校、中专校联合办学。借助高等院校优势，培养适用型企业人才。近几年来，先后有1000多名大中专和本科学员陆续毕业。二是选派人员外出培训，到有关培训基地或大型电力企业学习、培训。近几年来先后有800多人外出参加企业管理、生产经营、高级工、高级技师、技师等方面的学习培训，收到了良好效果。三是举办各种形式的岗位、技能培训班，对职工进行岗位、技能培训。近几年来，先后举办各类培训班240多期，有11000多人次参加培训。四是大力开展岗位练兵、技术比武和技能大赛等活动，不断提高职工的生产技能水平。近几年来开展各种练兵项目540多项，参加练兵人数10000多人次。五是充分利用计算机网络、闭路电视等传播媒体进行知识传播和网络教育，为职工提供良好的学习、培训条件。通过各种形式的教育培训，使职工朝着“专一门、精两门、会三门”的方向健康发展。　　通过教育培育，职工的学历层次、技能水平和管理能力有了较大提高。我公司45岁以下的生产技能人员，接受中等及以上职业技术教育者达93%；45岁以下的技术、经营和管理人员，大专及以上学历者达91%；企业高层管理人员、高级工程技术人员，100%达到本科及以上学历，有15人达到研究生学历。目前，我公司有高级职称、高级技师134人，中级职称、技师523人，高级工1254人。涌现出了7名技术带头人、10名技能拔尖人才、10名优秀管理人才、10名优秀青年人才，1名省公司二级专家，3名省公司**专家。通过全能**培训，涌现出293名全能值班员、全能副值班员和全能巡操员。这些高学历、高职称、高技能人才和一大批中级专业技术人才，为实施低成本运营和企业的快速发展构筑起了强大的人才高地。　　检修人员通过技能培训，检修技能大大提高，由原来只能承担本单位一台机组大修到目前已经走向外部市场，同时进行3台机组大修。我们的检修队伍除稳固占领江苏省内十余家发电企业的电力检修市场外，还在广东、深圳、江西、安徽、山东、河南等全国十多个省市占有一定的电力检修市场份额。2004年，我们的检修队伍，还跨出国门，飞抵马来西亚，承接该国古晋电厂50mw发电机组的汽轮机本体、锅炉、辅机阀门大修、电气试验、金属探伤检查等项目。目前，我公司从主业分离出来的检修人员已达1000多人。通过检修人员分离，既大大降低了主业的人员成本，又为企业创造出非常可观的经济效益和社会效益。　　运行人员通过全能**培训，运行水平大大提高，现行的330人承担了过去680人的运行任务，运行人员的成本降低了51.47%，工作效率提高了一倍多。通过以上低成本运营 20210311