混凝土公司业务员的工作总结怎么写

?? 2024-06-06 01:19:12

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混凝土公司经过近一年的运行，在公司领导的关怀和指导下，目前已在9个项目建站13座，10个站均通过验收进行施工生产。公司依托在建项目，积极履行服务与监管职能，充分发挥专业化优势，利用自动化、信息化**、探索站点精细化、标准化管理，目前公司队伍稳定，运行顺畅，成本可控，反响正面。现将混凝土公司情况汇报如下：一、混凝土公司基本情况机构人员设置：混凝土公司本级下设“财务保障部”和“物资核算部”两部，财务保障部履行财务、劳资、办公室职责；物资核算部履行设备、物资、计划及技术管理职责。各站点根据公司规定，按照生产方量的多少，配备站长、调度、材料员、信息员、操作手、机修工和勤杂工等人员，人数控制在10至15人。二、材料管理一是站内原材料进出库管理以表格、数据规范流程，视频过磅为监控手段，做到台帐与现场实时一致。坚持进出场材料车车过磅，现场检测含水率，两人**，一车一票，出站车辆随车携带过磅单，现场**，台账实时录入，日清月结，时刻备查。二是材料核算：每月核算日由项目部和站内共同盘点，以施工配合比为消耗依据，以现场签认单为消耗数量，盘点表和节超表由项目物资签字确认后上报公司作为生产结余的依据。混凝土超方预警：实行工程部位限额发料，杜绝混凝土超耗和浪费现象，替项目守住效益之源。现场技术员根据图纸和现场情况，填写混凝土申请单数量，拌和站根据申请数量生产，生产到申请数量后，停止发料，如工地仍需补方，拌和站电话通知现场负责人发出超方预警，并记录超方原因，之后由现场技术员签字确认，拌和站存档备查。三、经济运行分析材料节超情况：混凝土公司原材料消耗开累10339.29万元，其中水泥132603.43吨，金额4767.25万元；河砂366288.36吨，1949.31万元；碎石443161.15吨，2591.98万元；矿粉508.37吨，8.39万元；粉煤灰30236.33吨，455.4万元；外加剂1622.51吨，566.96万元。根据生产混凝土方量按试验室提供配合比折算出来原材料量和实际数量对比后，水泥节约1575.03吨，河砂节约9573.15吨，矿粉节约11.88吨，粉煤灰节约1646.56吨，碎石节约16011.06吨，外加剂节约161.73吨。合计节约金额276.57万元，节约金额占消耗开累金额的2.67%。四、建立“四集中，三同步”管理体系，让标准化管理落地生根1、人员集中管理混凝土公司各站点的管理人员、生产人员，由公司根据各站需要统一集中调配，上岗前由公司组织进行教育培训，掌握公司的工作标准，及岗位工作技能。公司在昌赣站、商合杭站设有培训基地，老站长带新站长，业务人员、操作人员也到老站里面进行培训和实习。经一段时间的培训后，由“师傅”对新员工做出评价，合格后才算正式成为我公司的新员工，按照各站的需求分到各站，正常上岗工作持续工作三个月后工资上涨一级，报销路费等。人员集中管理后，有利于实现人员动态管理，根据各站实际情况和生产任务，使公司各岗位的员工在各站内流动，提高人员使用效率。2、设备集中调配：根据施工生产要求，混凝土公司内部对自有设备合理调配，灵活使用。设备实行定人、定机、定岗“三定”原则。优化设备资源配置，增强设备资产创值能力，提高设备利用率，从而保证了现场施工又降低了成本。 3、资金集中管控:公司建一个账户，一个资金池，由本级财务核算。各站开始建站期间，公司就根据各站的规模，将办公、生活用品安排标准清单一次性网络采购配送到位；混凝土公司每月初按照各站的实际情况，将生活费及备用金一次性打给各站，月底各站将各站报账手续上报公司，特殊情况用款，先审批后支付，所有资金收支业务采均通过网银转账方式办理用“零现金”管理，做到合理调配兹金，统一筹划，限额管理，专款专用，费用可控。 4、物资集中采购:对各站点所需要的的维修配件，二三类材料等，各站点按月上报计划，由公司集中发布网络采购计划，配送到各站点。集采规范采购行为，降低采购成本，提高现场生产效率。“四个集中”管理体系的落实，界定了公司本级和所属拌和站的工作职能和重心，公司本级履行监督服务职能，站点的重心的在现场和生产，既减轻站长工作量，又能很好的控制成本，责任分工更明确，运转更加顺畅。三个同步一是拌和站和公司本级同步:站点与公司信息的同步，公司及时了解各站的动态，有问题及时得到处理。公司的规定和制度也能得到各拌和站实时响应、迅速落实。二是拌和站和项目同步：拌和站与项目的同步主要做到原材料的收料、质量、核算；混凝土的发放、统计和核算等方面。拌和站原材料的入库收料与所在项目物资部共同完成，做好相关记录。在材料过磅前实验室要出具检验报告，确保所收材料的数量与质量满足各方要求，原材料每月盘点要和项目一起，及时准确的盘点原材料剩余量，并做好记录。混凝土数量由拌和楼打印的电脑小票与磅房过磅单数量一致后才可以发放，拌和站要做好混凝土小票（现场技术员和施工队共同签字）回收工作，作为月底计价的原始凭证。三是拌和站和施工现场同步：拌和站站长或调度在生产过程中深入施工第一线，了解现场施工情况及准备情况，合理安排开盘时间和运输车辆车数，既保证现场混凝土供应的连续性，由达到科学用车的目的，减少不必要的浪费。2、标准化建设（1）建章立制，实行管理制度标准化：经过近一年的运行，公司先后**了各种制度，站点考核评比办法等多项管理制度和办法，推动公司专业化发展和精细化管理，调动人员积极性。根据现场实际，编制了混凝土公司管理手册、站长日志，安全手册、设备保养手册等，让各站的管理更加标准化，规范化，减少人为因素的影响，形成工作有制度，检查有标准，评价有指标的良好工作氛围。 (2)定岗定责，人员配置标准化:所属各拌和站，根据项目和建设单位要求，结合生产任务决定建站规模，根据规模确定人员配置，根据工作岗位配备具有相应技能、能力、知识的人员，确保岗位设置科学性。(3)逐步统一，实现现场建设标准化:从成昆项目拌和站建设开始，基本实现了拌和站选址、设计、布置均有我公司为主导，兼顾项目整体布局，进一步推动和实现了拌和站建设的标准化。我公司正在编制《拌和站场地标准化建设指导书》，力争以后所有的拌和站都能做到标准统一、布局一致，具有可复制性。 (4)狠抓执行，过程管理标准化:拌和站过程控制标准化主要包括原材料质量控制标准化、混凝土生产过程控制标准化、拌和站工作过程控制标准化等内容组成。在实现的过程中，以每月生产例会汇报、定期检查评比，项目情况反馈为依据，加强站点的管理能力，更好的为项目服务，为公司创造价值。3、信息化建设情况汇报（1）现在铁路项目已经正式实施的信息化，就是通过网络技术，采集拌和机工作时的各类数据，通过统一**处理，将处理后的数据反馈到业主、监理的质量控制部门。重点监控拌和机拌和时的配合比精度、拌和时间、实际数量等数据。数据出现异常，**就会发出报警，报警又分为初级、中级、高级报警。无论哪级报警，都要有专人（拌和站信息化员）会同实验室、监理进行现场处理，做好相关记录，并将处理过程和结果上报到相关部门。（2）借助视频收料系统，公司对各拌和站日常收发料数据的收集处理，可以做到实时监管，便于掌握现场动态，数据真实，具有同步性和可追溯性。(3)通过对所属拌和站的管理及相关内业资料的标准化，使所有站内的管理过程、管理成果形成统一标准，消除差异，数据共存在信息**，能够实时查询，具有可比性和可复制性。(4)拟设计现场混凝土管理**软件，技术员通过**下达砼施工任务单，传递到实验室，实验室根据现场要求开具施工配合比，监理进行网上审批后，数据进入拌和站调度系统。其中生产过程、运输环节实行数据共享，生产状况一目了然，减少流程传递时间，提高生产效率。 20210311

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