是什么在影响组织运行的效率?

猫小君 ? 2024-05-19 21:11:14
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一提到提高组织效率,人们往往就会说,应少管理层级,“扁平化”。这是一个很热门的说法,人人都这么说,似乎就成了一个不言而喻的真理。组织管理层级多就一定带来低效率吗?如果是,则为什么会这样?是怎么造成的? 管理层级过多vs责权分配不对等 管理层级过多并不天然带来效率的低下,而是在于管理层级多、链条长后,各个层级基于体现自身管控地位等原因,往往趋向于集中较多的权力在自己层级手中,而又往往喜欢把具体做事的责任下放,即所谓国企集团领导人常说的“交给下级部门去办”,这样的直接后果就是:下级部门要做事但没有相应的权力,或者被赋予的权力小于所肩负的责任,事事都要上报、请示,而上级部门的工作风格如果再稍微官僚一些,决策能力再稍微弱一些,那么,其本身已经被拉长的流程就变得更加缓慢了,很难不降低整个组织的产出效率。 也就是说,笔者认为,管理层级的长度并不是影响组织效率的决定性因素,尽量让“管的权力”与“做的责任”保持一致性才是关键。什么意思?例如,我们来看一个很常见的集团管控方面的规定:“500万以下的投资由子公司自行决定,500万以上的投资需上报集团审批。” 如果,这是一个拥有十数个子公司的多元化产业集团,如果集团公司制定了这样的一条规定,我们可以设想,最直接的后果是什么? 第一个现象就是“抱怨”。 子公司的管理层一定会经常抱怨总部:“懂都不懂,还要来管!”或者,“等他们决策下来,机会早就没有了”……我们在跟子公司交流的时候,类似的抱怨一定不会少听到,而且,尤其是一些市场竞争激烈的行业,对“速度”的要求很高,“慢”带来的直接后果就是失败,或者好机会的丧失。 第二个现象就是“变通”。 这是比“抱怨”更常见的情况。只有上有政策,下就会有对策,这就是**人的智慧。子公司除了抱怨之外,很多都会有变通的作法——把大投资拆成小投资。你不是500万以上要报吗?我把一个800万的投资项目拆成两个,一个400万,不就解决了?不要说投资项目,我们的咨询合同也会有被客户要求拆成几个小合同的,理由是“免得上报”。 怎么办? 其一,做事的责任重心上移。很简单,如果总部真的定位或者权力包括下属子公司的大额投资管理,那么,总部一定要有做这个事的能力,以及做这个事的责任。什么意思?总部的定位就不能只是审批,你要有足够强大的投资分析人员配备,有高效的反应决策流程与保障机制,也就是说,从子公司提出申报起,总部审批部门或人员就要有人、有时间、有机制地投入到该项投资的资料收集、分析过程中去,结成上下一体的密切合作的准项目组。总部需要从心态到机制到人员等各个方面上,都要认为大额投资的整个立项、分析过程都是自己的责任,而不仅仅是最后的“审批”。当然,子公司也要在这个过程中投入人力、物力。 与此模式相伴,就一定要对总部的审批部门进行考核。 这种模式,用定位的说法来总结一下,就类似于把总部打造成一级投资中心。既然你是投资中心,那么,做好子公司的大额投资就是你的责任了。 其二,审批的权力下移。如果总部不愿这么投入地做分析、做研究,那么就应该把相应的权力赋予子公司,让子公司拥有相对统一的责任与权力。类似地,用定位的说法表述,可以把子公司定位为二级投资中心。 小结:管理层级多并不天然地带来低效率,而是过多的管理层级在各种权力与责任上的分配不合理、不对等。对于多层级的架构设计来说(也包括集团管控),重要的是我们能够清晰地定位每个层级管什么、不管什么,做什么、不做什么,同时,能够赋予相匹配的权力。我们看到,一些优秀的跨国企业,虽然层级多达五、六层,但仍然不妨碍其在**市场的上佳表现。不过,话说回来,管理层级越少,其权力与责任脱节的概率会自然地降低,所以,这就是扁平化往往还是比多层级的管理更有效率的原因。但是,作为顾问,我们不能只知“扁平化”这一灵丹妙药,还要知道为什么。 20210311
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