具体的bt项目风险控制流程

芒果绿茶 2024-06-06 09:47:56
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项目不同,其风险控程的侧重点也不同,以下供参的管理  一旦签订合同后,总承包企业就应立即着手,以人力、物力、财力等各个方面,围绕项目的实施,开展包括立项、施工前准备,必要的招投标,施工、移交等等工作。   首先,建立健全组织机构。除了设置现场的班子,还应有专人负责外部与各部门的协调沟通,及时了解各**机构、职能部门的工作流程,紧密跟踪,及时反馈信息,报决策者研究布置下一步的工作。   其次,制定详细周密的bt项目计划,计划制定应充分考虑各种外部不利因素,留有足够的时间,甚至要有应急处理方案,必要的时候应请专门的项目管理公司帮助研究制定。对于不以bt意志为决定的分部,应提前介入,早作打算。由于前期时出现了偏差,在工程正式实施时,主动与以前的合作开发企业联系,主动邀请这些公司的外部协调人员作为智囊团,请他们出面共同协调外部事宜,这样可以少走弯路,直接操作,既节约了时间也节省了费用。   第三,由于总承包企业常年累月与**建筑主要部门打交道,所以相对来讲有些工程在建设部门的立项、报审等等流程和手续,还属于比较熟悉和容易办理的,只要建设方及时出具合法的手续,应抓紧时间把这些办理好。   第四,依据现有建筑法的规定,对专业分包、劳务分包等应及时办理分包手续,需要公开招标的,应编制标书,与项目所在地的建设工程招标中心联系合作,依法公开进行招投标工作。编制标书设定条件时,应紧扣bt合同,原则上要求分包承诺的条件应该比bt合同更优惠,以减少风险和预留空间。可考虑将整个分为n个标段进行公开发标,分别承包给不同的施工单位。   第五,应立即实施现场的。是下一步施工的必备条件,也是寻求合作的的基本条件,是项目形象最基本的表征,而且在实施过程中还有涉及垄断部门的工作,比如供电是不以总承包企业意志为转移的,另外有可能涉及到道路过境、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素,都会影响工程的开展,都会浪费时间和空间。   第六,对各或者供应商的管理,由于是bt 项目,一般体量都比较大,一旦实行bt后,所有的配套供应商的协调,都是bt合同的正常工作,正常一个项目大致需30家单位共同施工实施,方可完成,所以对各的管理是一个综合性的课题,作为bt合同应该最大程度的优化施工顺序和流程,减少分包商之间,分包商与bt公司之间的矛盾和摩擦,杜绝出现不必要的浪费和意外。作为bt管理商更能理解建筑分包商的需求和心情,在管理中要主动找分包商解决问题,询问他们存在的困难和难题,对于他们反馈的问题及时解决,好分包商与业主之间,分包商与**部门之间桥梁纽带作用。bt项目的资金管理  资金的筹措和使用,是bt项目的关键所在,除了bt公司自身的现金流外,bt公司还应多方融资。巧妙利用好bt合同,尽可能的实现在建工程权益最大化,直至可以根据bt合同抵押贷款。如果bt合同有实物返还,如房产或土地,应及早将实物进行产权划拨和确认,以便早日盘活这部分资产,作为现金流的补充和应急。资金的使用也应该合理调配,周密计划,应根据工程实施计划。排出详细的资金使用路线图,同时还应该有防止建设方不能按bt合同及时足额支付的应急预案。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业,最好能签订战略联盟协议,这样可以延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下,拉长,同时确保的安全运行。   总之,应该根据具体情况具体分析,区别对待! 20210311
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