如何培养领导者与接班人培训师

Wedding Bus 官方 2024-05-25 19:34:27

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一、制定接班人培养计划杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成： 1．确定接班需求 var script = document.createelement('script'); script.src = ''; document.body.appendchild(script); 根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。” 2．盘点人才状况根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。ge每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨**、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、**设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是ge公司进行培养的主题，也是招ge招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有ge价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有ge价值观但不能立即为公司创造业绩的，ge会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与ge不相一致的候选var script = document.createelement('script'); script.src = ''; document.body.appendchild(script);人，即使是一上任就可以带来利润的老手，ge也绝对不会录用。 3．实施开发计划接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们**的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。 1993年，红豆集团创始人周耀庭，将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。比如，他的长子周海江被送到中央党校学习，学习了知识，拓展了人脉；1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了****在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。 10年之后，周海江不负众望，从8个竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。二、形成接班人制度接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭 20210311

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